柚子老师讲推出【绩效专题】，帮助中小企业企业HR绩效管理，以理论+方法+工具+案例的形式，让HR更快更好读懂绩效、掌握绩效、熟练运用绩效。
另附测试题： 薪酬绩效专员模拟测试卷
薪酬绩效主管模拟测试卷
帮助大家更好的掌握岗位知识，随堂测验练习。
除了业绩考核指标外，还有团队管理指标。
一、管理者的绩效评估（直接指标）
1、离职率。
（1）中层及以上人员管理：用离职率。
（2）基层人员管理：离职人数。比如主管，每离职1人，扣2分。
（3）试用期离职须加入离职指标，因人员选用由部门负责人同意，用离职指标可让其承担人员选用管理职责。
（4）指标设置。如离职率不高于5%，每高1个百分点，扣5分绩效分。
2、用人费率控制。
（1）薪资政策和晋升政策由人力资源部负责，但员工薪酬调整由部门负责人负责，因此需加入用人费率。
（2）一般情况下，管理能力越强的管理人员，其成本控制更好；管理能力越弱的管理人员，其成本控制较差。因为员工离职率越高，新招入员工薪资待遇呈上升趋势。
3、晋升人员占比（梯队搭建）。
一般情况下，晋升人员较多，梯队搭建和成员培养是比较好的。如公司政策中半年度员工晋升一次，那么可作为半年度指标。如公司政策随时都可以提出晋升，那么可以作为季度指标来体现。
4、薪酬上涨幅度。
和用人费率控制有重复之处，但也可以都使用。因为用人费率是一个部门，而薪酬上涨幅度可以多个部门横向对比。但横向对比要同工作内容相同的部门对比，不能将不同性质的部门进行对比，如生产1部、2部、3部来对比。
5、团队成员OKR平均值。
如公司设置了OD部门，可以使用OKR平均值。
二、管理者的绩效评估（间接指标）
1、内部绩效争议频次。
（1）作为HR观察的指标，不作为公示指标使用，原因在于会引起部门负责人避免将员工绩效争议由绩效委员会处理，如果争议上升到劳动仲裁，成本会增加。HR可在在关键的时候使用。
（2）一般情况下，管理能力强的管理者，绩效争议较少，管理能力弱的管理者，绩效争议比较频繁。
（3）如研发团队或销售团队，频繁出现多人绩效争议，那么要对绩效系统进行检核。
2、处理员工之间使用绩效工具频次。
晋升、降级降薪，使用绩效工具的频次，看是否管理人员是否会用。是个观察指标。
3、绩效沟通合规性与完成度。
绩效沟通合规性和完成度达成比较好的人，绩效达成比较高，将其纳入公司核心人才。
4、与绩效氛围/推动、配合度。
用以上4个间接指标推动整个绩效系统运行，HR一定要筛选配合度高的部门。
三、如何从绩效考评中选择/任命管理者
1、绩效排名靠前/达标是关键。
必须以绩效排名靠前/达标作为晋升的关键，展现的是公司的用人观。
2、团队OKR的指标也很重要。
从低级向高级管理晋升，必须关注团队OKR指标。
3、做360考评很关键。
用此指标可全面评价拟晋升人员，通过360考评可以从业绩、协调、上下级关系、客户关系等等分析，看其是否符合管理人员要求。如360考评较差，必须去找出原因，进行分析。
4、上升期（上升缓冲期）用多维度评估。
四、任命过程中绩效使用
1、谈话后3-6个月后任命。
2、五维评估：业绩、成长、学习、团队评价、专项业务。
3、任职过度期三位：业绩、学习、团队评价。
4、上升任命不可不小心谨慎。
内容说明：先与拟晋升者谈话，做好晋升思想准备。从5个维度（根据具体情况适当增减）对拟晋升者进行考核3个月，3个月后正式任命，任命后必须有3个过度期。3个月过度期考核合格后，正式转正。强调晋升必须谨慎和严谨。
五、绩效评估管理者（任命）
1、管理者晋升表示公司价值取向。
2、务必以业绩（价值）为导向。
3、不合适的人不任命（可替代的方式：妥协-同酬不同岗）。
4、警惕上级觉得不错，员工360民调差的人。
六、最后总结：
1、管理者考核从以下三个方面进行考虑：
（1）目标的达成。
（2）资源的利用。
（3）员工的成长。
2、再次强调不合适的员工一定不要晋升，一是用人观的体现，二是对其他员工打击非常大。
3、晋升人员的360调查非常重要。尤其下级、同事和客户要进行考核。