柚子老师讲推出【绩效专题】，帮助中小企业企业HR绩效管理，以理论+方法+工具+案例的形式，让HR更快更好读懂绩效、掌握绩效、熟练运用绩效。

 

另附一套：  薪酬绩效专员模拟测试卷 

                     薪酬绩效主管模拟测试卷                          

帮助大家更好的掌握岗位知识，随堂测验练习。

 

 

一、KPI究竟是什么

定义：关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。

一个岗位要做的事情很多，可以有多到无穷尽的绩效指标，过多的指标无法考核，把影响小的、距离价值链核心远的剔除掉，剩下的就是关键。

KPI最重要的事就是要敢于找到和敢于舍弃那些非关键的指标，为什么说做KPI时，指标不超过4个？因为超过4个关键绩效指标就无法体现，稀释的厉害，只有敢于舍弃那些非关键的指标，才能精简出岗位的关键性价值，才会有相关的关键性指标进行评价，哪怕只有一个也是可以的。

 

 

二、目标管理和KPI的区别

 

            目标管理                                  KPI

            完成目标                              关键指标

目标未必与业绩有直接关联         KPI必定与业绩关联

    目标管理容易出现偏差                 KPI紧缩业务

    目标管理对环境要求低              KPI对环境要求高

                                  （对比图）

 

1、目标管理考核的是是否完成任务，看的是任务完成的结果。

KPI考核的是预估指标是否能按照要求完成，看的是指标完成情况。

2、目标管理的目标未必与业绩有直接关联度。

KPI必定与业绩关联，是用价值连推导出来的。

3、目标管理容易出现偏差，其目标来自于定的人对事务的理解。

KPI紧扣业务、紧缩业务、是在业务的框架体系内的。

4、目标管理对环境要求相对比较低。

KPI对整个绩效运营环境的要求相对来说比较高。

5、目标有的时候对整体业务是没有推动的，只是完成了任务。

KPI是做到了目标之后，对其影响和作用的要求。

举例：发布软文5篇是目标，发布软文后的吸粉、纳新、打开度、浏览量、点击率等是KPI。

 

 

三、KPI的使用条件

（1）50人以上，最好100-300人及以上；KPI是一个很耗时的工作，需要消耗财务人员、人力人员、管理人员的时间，成本高，一般小企业不是特别能承受，人数多了才能产生规模效应，指标应用的人多了，成本投入才更有价值。

（2）学历知识水平需要相对较高；做绩效，对整个组织环境中人员的的受教育程度是很重要的。公司中有50%的人是大专以上学历的话，绩效相对会容易导入，人员能够理解，工具能够使用，整体学历比较低的话，不要做KPI，员工不能理解。

学历低的每一个字都认识，但是连在一起就不明白表达的意思。

学历比较高的，管理复杂度会很高。

用KPI做项目绩效做不起来的原因是因为，二者根本不是一回事。

（3）财务支持水平好

如果财务数据下不准，那么绩效体系再好都会废掉，会因为数据不准得出一个校对的分数，反过来推导出绩效考核体系不行的结果。

财务的能力好坏决定人力资源绩效发挥水平的高低。

（4）管理者有管理认知，必须肩负起对应的管理的责任，必须有自己能够使用KPI的能力，且能对自己的员工进行管理评估，并将其真正执行。

（5）有相对稳定的有效战略与预算。

没有预算，就没有KPI，没有预算的KPI，是风险非常大的，是有问题的。

如果要做KPI的绩效考核，企业组织中一定要有一个准确的预算和稳定的战略，否则做了一段时间会发现，绩效不能服务于业务，如果绩效是和业务剥离开的，仅仅是一个管员工的手段，而不是一个让员工创造价值，提高效率的工具的话，绩效是废的。

 

 

四、KPI的操作方法

1、确定公司整体年度KPI----或称之为老板的KPI

老板也是有KPI的，虽然不能对老板指手画脚，但是也要给老板定一个KPI，这一点很重要

2、公司各部门讨论业务与策略

公司各部门要围绕公司整体的KPI去讨论，如何支持KPI，应该开展哪些业务、采取什么样的策略，是各个部门要做的事情，一般来说，每年10月底，11月初就需要开始做了，确定公司整体的年度KPI,各部门要花一个月的时间思考和讨论明年我的业务应该怎么做，我的策略应该怎么做，这点非常重要。

3、各部门编制预算

有了公司的年度KPI,各个部门也开始有了自己的业务和策略，编制了预算，开始与老板各种讨价还价。

4、各部门确认部门KPI

经过编制预算后，基本可以确认部门的KPI，一般统称为部门负责人的KPI。

5、逐层分解各岗位确定KPI：

11月份确定好各个部门的KPI以后，开始逐层分解各岗位的KPI。

整个1-5的过程人力资源部门是不需要参与的，财务是参与的，谁让人力资源参与，那么这个部门或管理者的绩效管理能力是缺失的。而且人力资源去了之后不懂业务，什么都说不出来，就很尴尬。

6、人力根据最终情况与各部门确定激励

当各个部门KPI确定下来后，人力资源要和各个部门确定KPI结果各部门怎么应用，怎么激励，怎么淘汰，要定规则，例如：连续三个月绩效达到100%以上的是否给予奖励，连续三个月没达到60%的，是否给予惩罚；这些规则有利于员工培养绩效考核意识，并很快把绩效考核推广开来。

注意，如果把绩效仅仅限制于薪酬里，就把绩效考核做窄了，当KPI定完之后，人力资源一定要和各个部门确定所有的KPI对应的相关激励，这才是最有价值和相当重要的东西。

 

 

五、KPI运营注意事项

1、财务的预算指标很重要，财务预算指标出不来，KPI出不来；财务指标高考核会废掉，财务指标低人员激励成本变高。

2、如果财务分数定低了可以把分数挑上去，但不可以调预算指标和分数的计算方式，调预算意味着扭曲了公司的意志，做不好，出于保护员工积极性的目的，可以调一下分，但不调预算。

3、要让所有的管理者注意持续关注低分的员工与高分的员工，一个是KPI低的，一个KPI高的，低的可以考虑淘汰，高的在人才梯队建设中则要不断的拉进来维护住。

4、KPI的指标同类型尽量不类似（例如：销售额、利润额）

销售额、利润额属于同类指标，连带关系，不能同时使用两个同类指标，而销售额的高低，对利润率是没有影响的，可以同时考核销售额和利润率。

5、KPI与薪酬对应时注意设定上、下限，保护员工，上限确保不超预算，控制成本，下限保证员工不流失，保障员工收益。

KPI对应系数时候0.7-1.5、0.5-1.2、0.7-1.2，让员工拿到钱的时候影响不大，应为超上下限很可能是财务不准导致的，HR应该注意。

6、1个指标的岗位绩效考核要好过于5个指标的岗位绩效考核，指标多直接业务关联的要素被稀释，KPI失去效果。

没有一个指标，没有一个制度，没有一个表格能自主运营，考核过程中，每个月需要反复结合，把数据要过一遍，是不是需要调整，避免错误发生。

 

 

六、实践中反认知的KPI的运营

1、有一些岗位，确实可以一个指标解决，不要设太多指标。

2、有一些岗位，KPI并不适用，可以直接用扣分方式解决，KPI可以不是纯的KPI，可以加一些其他考核在里面组成，但是KPI要占主导地位。

3、KPI是一定会消耗管理成本的，至少会牵扯到财务、人力、管理者的时间和精力，所以KPI消耗的管理成本是高于目标管理的管理成本的，如果企业上升期、迅速扩张期、人手不是特别足的情况。KPI一定要慎重使用。

4、一个准确的财务预算很重要。