HRBP是近两年比较热门的一个新型人力资源管理职位。销售型企业对这个职位比较感兴趣，相信从事HR职业的小伙伴也听说过这个职位。

另附一套HRBP的模拟测试卷，大家都可以试一下哦。

HRBP模拟测试卷-智一面

今天就来讲解一下HRBP的性质和功能，首先我们必须要对“三支柱”模式有一个基本的认识。

我个人对“三支柱”及HRBP的理解和核心观点如下：

1、“三支柱”模式与传统模式（六大模块）的最本质区别在于：传统模式以“事”为依据，将所有人力资源管理所涉及到的工作、职责进行划分，不同的工作事项归属于不同的模块。而“三支柱”模式以“人”为中心，将具有相同特长、使命和专业水平的人放在同一个端点，三个端点共同构成一个完整的价值链。

2、传统模式输出的是方法，而“三支柱”模式输出的是由不同方法和工具所构成的“方案”，形象一点来说，这个方案就相当于人才网的招聘套餐，一个套餐里面包含有若干职位发布量、若干简历下载量、若干刷新次数......所有这些可以使用的权利和资源，就共同构成了一个解决招聘问题的方案。

3、传统模式以是否规范和专业来判断人力资源管理的价值，而“三支柱”以用户（内部员工）的体验和评价来判断人力资源管理的价值。

4、在传统模式下，人力资源管理是单向的输出、指导过程，而在“三支柱”模式下，人力资源管理是双向的互动、博弈过程。

       从以上分析，不难看出，既懂业务，又懂人力资源管理，只是对HRBP的一个素养要求和在工作中自然而然形成的特点。但是从本质上来看，HRBP的使命是通过上传下达，来打通人力资源管理和业务部门之间的障碍，成为人力资源管理和业务发展之间的一座桥梁。

      严格来说，离开了“三支柱”的HRBP，就如同无源之水和无根之木，无法完整地、深入地发挥它的作用。那么，HRBP能不能单独存在？能不能单独发挥作用？完全可以。但是有一点需要说明，孤立存在的HRBP，其作用和价值，是一定会打折扣的。企业达到一定规模后，完全可以实现从传统模式到“三支柱”模式的转型，但小微企业并不具备这样的条件，或者从企业的发展阶段来看，没有这方面的硬性需求。那么，如何让HRBP在小微企业中落地，并发挥作用呢？提出以下解决方案，供小微企业参考：

1、名正则言顺，言顺则事成。首先，我们要确保在组织架构层面，有HRBP的一席之地。而不是顶着“人事专员”或者“人事主管”的帽子去开展HRBP的事情。这不仅仅是称呼的问题，更是定位的问题。就好像人事管理和人力资源管理的区别，绝不是称呼不同。

2、HRBP在入职环节，就要按照业务人员的标准，完整地接受产品和业务知识的培训，方便后续工作的开展。

3、实现双线管理，HRBP的直接上级是人事部门负责人，但是工作进展情况和最要事项，需要同时向业务部门负责人进行通报；同时，人事部门负责人和业务部门负责人加强日常沟通和交流，以便于确定HRBP各阶段的工作任务和考核目标。

4、深入业务部门、了解业务部门、融入业务部门。具体方式不是和业务部门一起开展工作，而是通过关键的渠道，掌握业务部门的工作性质、工作内容和工作流程。比如：参加业务部门的各项会议、浏览业务部门的各项工作报告、不定期跟随业务人员下市场、拜访客户等。

5、优秀的HRBP必须首先成为优秀的讲师和教练，具体方式就是按照培养讲师的方式，培养HRBP。因为HRBP的核心价值和功能，就是通过培训、宣导、现场指导等方式，把人力资源部门设计的各类方案、制度、工具传递给业务部门，并指导业务部门学会使用、高效使用，最终达到提升业务部门战斗力的目的。

6、在激励层面，设计HRBP的薪酬标准和绩效考核指标时，要同时兼顾人力资源管理和业务管理（比如：HRBP可以根据业务部门的业绩，享受提成），让HRBP从主观上积极地去想办法解决人力资源管理和业务管理的融合问题。

7、在入口环节（招聘），准确定位HRBP的核心胜任力。HRBP既要懂人力资源管理，又要懂业务。但在招聘环节，我们恰恰可以允许HRBP既不懂人力资源管理，也不懂业务（长期从事人力资源管理或者业务管理的人，会形成特有的思维习惯）。但是，HRBP候选人必须具备优秀的理解、观察、学习、沟通能力；高度开放的心态和性格特点；对思维导图、PPT的使用，必须达到熟练的程度；学历至少达到本科标准，为后续晋升打好基础。