什么是项目管理
首先来看项目是什么，项目在《 PMBOK® 指南》中定义为：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目并不是重复性的工作，每个项目都有其唯一性，所以是“独特”的；一个项目是有开始时间和结束时间的，所以是“临时性工作”，并且也定义了范围和资源的。
项目管理就是将各种知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。更具体地说，在从项目的投资决策开始到项目结束的全过程中，进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，最终实现项目目标。
PMI（美国项目管理协会）把它分为项目管理五大过程组和十大知识领域，共 49 个子过程。
十大知识领域包括整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。
五大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾。
下面我们会从五大过程组并结合实际的工作场景，简述项目管理知识。
五大过程组
我们的需求研发流程其实就是五大过程组比较形象的比喻了。
启动过程组
项目启动过程组包含识别相关方和制定项目章程。开始一个项目前，首先需要制定项目章程，项目章程可以简单理解为一个可以说明项目的背景、目的以及最终需要交付怎样的成果的文件。另一个重要的事情是识别相关方，任何与项目有关联的内容当中，一定会有“人”的存在，项目管理需要人，参与项目也需要人，同时客户也是人，这里我们可以将与项目相关的人统称为“相关方”，在项目前期识别好相关方对项目的成功有着至关重要的作用。
如何做好需求评审？
在实际开发中，需求评审会我们可以看做是一个项目的启动过程，需求评审会一般会讲背景、目的和需求内容，在需求评审时同样也需要识别相关方。这里我们将从一个即将开始的“在线报销系统”项目说起，项目开发前会进行需求评审，在我们参与评审的过程中需要注意几个问题：
- 业务场景是否考虑全？开发前期，需要对需求进行仔细的思考和分析，避免有遗漏，才能最小程度降低项目风险。
- 合作方的时间是否充足？比如当你没有进行相关方分析，直接撸起袖子干，代码快写完的时候发现功能依赖的合作方没有时间开发，这个时候就会出现风险，最终导致项目延期。
需求评审需要做：
- 充分了解需求的背景、目的，拒绝工具人；
- 分析需求的相关方，并让相关方知晓；
- 确认需求的范围，并以文档的形式记录；
规划过程组
项目启动后，要做的事情就是制定计划，也就是将目标和需求范围转化成实际可落地的方案，而制定计划也是整个项目过程当中最为重要且复杂的环节。规划过程组在 10 大知识领域都有涉及，可见其重要性。规划过程组可以类比成研发流程中的排期计划和技术方案评审，只有在前期做好充足的准备，才能将项目进展的更加顺利。
在这里我们会重点讲解 2 个对日常工作最有帮助的知识点，一个是制定进度计划，一个是识别风险。
制定进度计划
什么是制定进度计划？分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型，从而落实项目执行和监控的过程就是制定进度计划。
工作分解结构 WBS
怎样能帮助你更好的制定进度计划呢？这里我们用到 1 个工具方法，工作分解结构 WBS ( Work Breakdown Structure )，顾名思义，就是将一个庞大的工作拆分成一个个小的任务活动。
实际场景中，进行开发排期前，我们需要对工作量进行评估，在评估时，就可以使用 WBS 进行工作的拆解，使最终的评估更加准确，这里我们以上文的“在线报销系统”为例，通过 WBS 进行拆分：
识别风险
每个项目不论简单复杂，一定会有风险存在，如何在项目当中识别风险，我们可以从几个维度去思考。
常用的风险识别方法：
头脑风暴法
可以由几个小组成员在正常、融洽、不受限制的气氛中以会议的形式进行讨论，每个人都可以发表自己的想法，大家互相启发，来获得尽可能多的想法。
SWOT分析
SWOT 分析一般从优势、劣势、机会和威胁四个角度出发，分析项目存在的风险，从而产生对应的风险处理方案。
我们以上文中的“在线报销系统”为例，进行 SWOT 分析：
在我们日常开发过程中，也会有很多风险发生，在完成自己手头工作的同时也要站在 PM 角度的角度看问题，可以从以下几个方面进行思考：
- 接口依赖方是否能按时提供接口
- 视觉和交互稿能够按时给到
- 技术方案的可行性是否评估到位
- 受影响范围是否考虑周全
- 相关资源是否充足
执行过程组
执行环节说到底就是“撸代码”，但怎样保证最终成果令人满意成功交付呢，这就是值得我们思考的问题。执行环节并不是一帆风顺的，可能做着做着突然发现这里的实现方案行不通了，也有可能突然改需求了......
在执行之前，需要做好充分的计划和设计，在执行中，通过时刻关注需求进度与相关方保持沟通，确保最终的成果是符合交付要求的。
实际开发当中，有 2 点需要重点关注：
需求变更
需求变更会影响进度范围，多功能和少功能都会对项目进度产生影响。
如何应对需求变更？
- 出现变更不能盲目执行，任何的变更都有可能引起未考虑到的问题，也会对项目进度产生影响；
- 需求变更需要统一流程和规范，任何的需求变更都需要经过评估；
- 要对需求进行持续跟踪，所有需求都需要在平台中录入并更新，方便后面对需求的管理；
冒烟自测
自测环节是保证质量的一个重要环节，在需求研发流程中，我们需要进行测试分析评审，研发严格执行冒烟用例，确保最终功能点和兼容性测试都能够覆盖到。
监控过程组
监控过程始终环绕在整个项目周期中，两者相辅相成才能促成项目保质保量的完成。怎样才能更好的监控项目过程呢？这里提到 2 个重要的活动，一个是工作报告，一个是晨会。
工作报告
工作报告是项目管理当中查看项目进度和状态的必要文件。
实际工作中我们也需要撰写日报、周报或者月报，怎样才能让别人清楚的了解到项目的状态和进度，我们以周报为例，可以通过以下几个方面来写：
个人角度，需要包含以下内容：
- 本周工作完成度
- 下周工作计划
- 工作中遇到的问题及建议
团队角度：
团队和个人周报的区别在于更聚焦于结果和计划，因为你是代表整个团队的产出成果，需要体现主次。
- 重点业务进展、风险
- 各业务线进展、风险
- 下周工作计划
在报告中也可以使用表格的形式来呈现整体的进度和风险。
晨会
很多互联网公司或者传统行业的公司都会有开晨会的习惯，为什么要开每日站会，可以从下面几个角度分析：
收尾过程组
收尾即对项目进行收尾和采购进行收尾。一个项目结束后也需要整理项目当中的组织过程资产，包括经验教训登记册、问题日志等。收尾也有一个重要的标志，就是可交付成果通过客户验收，那怎样才能更好的保证成果达到预期标准呢？
从上线前的角度出发，就是要保证上面 4 个过程组都执行到位，包括做好功能测试，制定好上线的清单，明确需求功能点，对视觉、交互走查，面向业务方、用户演示。做好上线前的工作非常重要，能够让交付的成果保质保量的给到客户。
上线后也要时刻关注告警，并对项目进行复盘和总结，归档材料。