柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！

另附人资岗位相关练习题

HRBP岗位

组织发展高级经理

薪酬主管

今天继续跟大家分享关于如何提升管理者领导力的话题——如何提升管理者管理团队能力。对于管理者而言，管理团队能力都包括哪些内容呢？作为管理者的教练，领导者应知道管理者管理团队的能力主要包括以下几个方面：

       第一，管理者与下属建立互信关系的能力。一方面是管理者是否可以信任下属，另一方面是团队成员是否对管理者全然的信任。

        第二，管理者的激励下属的能力。作为管理者，不仅要自己解决问题、分析问题的能力卓越，更重要的是能够激励下属并且可以点燃下属的工作激情，让他们能够在战机来临的时候战意满满。

       第三，管理者培养下属的能力。作为管理者不仅仅是带领团队完成任务，还要肩负起培养下属、提升下属能力的重任。

       作为管理者的领导者，知道了管理者管理团队包括的能力有哪几个方面只是领导者帮助管理者提升管理团队能力的第一步，那在现实工作中，作为领导者，如何去了解管理者管理团队的能力真相呢？有的领导者会说了：“这还不容易吗？我多让我下面的经理多给我汇报几次工作，通过汇报，不就知道下面的经理管理团队能力如何了吗？”真相绝非如此，如果仅凭管理者的一面之词，领导者实际上是很难全面掌握管理者管理团队的实际水平的，那应该从什么方面入手呢？

       其实答案很简单，那就是领导者仅仅和管理者接触是确认不了管理者管理团队的真实水平的，只有越过管理者们，领导者直接跟管理者的下属接触，也就是领导者直接跟管理者下面的员工直接接触才能发现或有的问题。

       比如我们公司的财务合伙人，早晨到办公室之后，会到财务部门的办公区域巡视一番，向出纳、会计主管去了解他们的工作进展是否顺利、是否需要帮忙，看一下日常工作开展是否都是按部就班进行的。财务合伙人还会直接跟财务部门的普通员工直接沟通，还会主动参加每周例行的财务部门部门例会，通过这样的方式，来了解财务总监管理团队的真实情况，如果遇到问题，财务合伙人就会及时出手帮助财务总监去解决问题。

       那有的领导者会说：“我下面的管理者非常小心，工作汇报从来不带着自己的下属来汇报，我工作也忙，分身乏术，那怎么才能接触到基层员工呢？”

       其实，对于新晋管理者或者某些资深的职场管理者而言，不愿意让自己的下属去接触自己的上级是一种非常正常的心理状态，遇到这种状况，领导者完全可以不用点破，而是在管理者汇报工作的时候，要求管理者在简单的工作文件呈递或者是简单方案汇报的时候，完全可以让下面的主管或者是专员来，并不需要占用管理者的时间。如果管理者说：“那怎么行呢？那样做多不好？”

        领导者就要告诉管理者：“你一个小时多少钱？你下面的主管、专员一个小时多少钱？作为管理者要分得清轻重缓急，更要对自己自信，用些事情不必事必躬亲，让他们到我这里跑跑腿，我这里也不是阎罗殿，你还怕我把你的下属吃掉不成？”

       简简单单的一番话，连消带打，就把管理者内心的不自信、拿捏不好轻重缓急都敲打到了，而且最后还给管理者戴上了一顶爱护下属的小“高帽”，你说作为领导者这样的一番话说出来，管理者遇到简单的事项，还能亲力亲为的跑过来吗？这样，领导者不就有了机会与管理者的下面的员工接触了吗？

       当然，这种越过管理者直接与其下属的沟通与交流是一种非正式的交流渠道，通过这种方式的交流，领导者可能有意想不到的收获——基层员工对管理者的不信任、不满可能就能够通过这种不经意的交流被发现。

       比如说有一位被新提升的人力经理K先生，人力资源部的人力专员A与其他业务部门打交道的过程中坚持原则，与业务部门的员工起了争执，这位新任的人力经理却不知道出于什么考虑，当着业务部门员工的面批评了自己的人力专员，让人力专员感到非常委屈。于是，在给人力总监送报告的时候，人力总监捕捉到了人力专员脸上的阴郁之色，于是问道：“小A，今天怎么了？脸色这么差？”

       小A:"啊，没什么，就是X总，我想问问，我坚持原则有错吗？刚才发生了这样一件事（叙述过程略过几百字），我真不知道K经理为什么批评我，新官上任三把火也不能把我这自己人给烧掉吧？”

       人力总监事后找了个机会不经意间提起了这个场景，问K先生是如何考虑的，原来K考虑到自己刚刚被提升为人力经理，想跟业务部门处理好关系。

       X总：“我们做人力的最重要的就是原则性，如果忘记了原则、放弃了底线，总想着靠退让息事宁人，你目前看上去是息事宁人了，但是，这种退让是有代价的，你不坚持原则的话，不仅我不会信任你、老板不会信任你，最重要的是你的下属也会对你失去信任，失去下属的信任，你以后如何来带领团队打硬仗呢？你想想，你处理这件事，这种退让是不是有待商榷呢？职场上，有些让步是不能做的。”

       人力经理K听了人力总监的这番话，脸上一阵红、一阵白：“X总，您说得对，是我心态摆得不对。”

       X总：“我们在商言商，在企业一天，就要为企业负责，而不是为了你的好人缘、好前途负责，知道吗？”K羞愧地低下了头。

        在这个案例中，X总通过非正式的沟通渠道了解到新任人力经理在管理团队方面的欠缺，并及时单独地给人力经理K指出来，这是很明智的做法。

       领导者在非正式沟通过程中一旦发现管理者在管理团队方面有问题，要及时纠偏，面对面地给管理者予以当面一对一的指导，切勿当着管理者下属的面去批评管理者，只有这样，才有可能像提升管理者其他能力一样提升管理者管理团队的能力，帮助管理者去与团队建立互信、达成激励并且有能力去培养自己的下属。

       Tips1：通过正常的工作汇报、正式的工作会议接触，领导者很难发现管理者管理团队的真实水平，只有通过非正式的沟通，领导者才有可能获取管理者管理团队能力的真相。

       Tips2:领导者在非正式沟通过程中一旦发现管理者在管理团队方面有问题，要及时纠偏，面对面地给管理者予以当面一对一的指导，切勿当着管理者下属的面去批评管理者，只有这样，才有可能像提升管理者其他能力一样提升管理者管理团队的能力，帮助管理者去与团队建立互信、达成激励并且有能力去培养自己的下属。