柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！
另附人资岗位相关练习题
HRBP岗位
组织发展高级经理
薪酬主管
“委派法”使用的时候领导者不是简简单单的分配任务，而是要给到管理者目标，在这里，“委派法”中的目标设定不能只是简单的任务目标或者是半年度目标、年度目标。作为领导者必须明白，对于培养管理者来说，最重要的目标应该是管理者在职期间的长期目标——这其实是成功培养管理者、促进管理者成长的关键。
为什么这么说呢？如果大家对管理岗位有所了解的话应该知道，管理岗位最重要的一个特征就是：一个职位对应着一份责任。管理岗位跟之前管理者从事的岗位都不一样，管理岗位从事的不再是简单的事务性工作，作为管理者要明白，在管理岗位上履职，对组织最有价值的不是管理者做了多少简单的事务性工作，而是对于公司的管理进程、管理流程或者制度方面有什么贡献，当管理者离开该职位的时候，在管理方面有什么有价值的成果可以留给继任者来接手——这才是实实在在地管理者贡献给组织的最有价值的工作。
如果一个管理者，平常看起来忙忙碌碌，确实也完成了很多任务、解决了不少问题，工作态度端正、人际关系和谐，但是在公司管理方面却没有贡献任何有价值的成果给到公司，那对于该管理者的成长是极为不利的。
如果一个公司刚刚把一名人力主管提升为人力经理，并发布了正式的人力经理任命，但是在人力总监没有提醒该人力经理的情况下，人力总监发现人力经理还是坐在座位上处理一些日常的事务类工作、沉溺于原来让她感到顺手的事务处理工作。在这个情况下，人力总监应该怎么做呢？如果是我遇到这样的下属，第一个可以确认的是，这位新任管理者并没有适应自己的管理者身份，第二个可以确认的是，这位新任的管理者并不知道如何才能做好管理者身份的转换与履职。那如果你是人力总监，应该如何培养这样的下属呢？
面对此情况，作为领导者的人力总监必须意识到该人力经理能否顺利转换并适应到管理者身份，最重要的是她在管理者职位上履职的最初三个月。为了更好地帮助人力经理转换到管理者身份，人力总监在跟人力经理做第一次面谈的内容就尤为重要。在这次面谈要帮助人力经理确认她在履职期间（至少两到三年）的目标。
有人会问了：“为什么是两到三年的目标呢？”
因为短期的管理工作很难给公司留下管理上的财富。这样说起来很抽象，我给大家举一个我自己的案例，看看到底何为“管理上的财富”。
我在香港上市地产集团工作的时候，因为种种原因公司内刊被集团领导交到了我手里来承办，我被任命为编辑部主任。
当接到一纸任命的时候，说实在的，我是很懵圈的，问领导：“您说集团这样任命是怎么考虑的？我一不是学文科的，二也没学过出版，怎么才能干好？”
领导：“这就是组织对你的信任，说你行你就行，这种关键时刻必须顶上。”
我：“那如何才能干好呢？”
领导：“你要想想哪天内刊你不管了，交到新编辑部主任手上的时候，你能给人家留下什么？”
领导的话语启发了我，我走马上任的第一项工作就是用报告的形式明确了内刊的定位、受众、办刊的目的，在报告被批复同意之后，我做的第二项工作就是推动内刊的改版工作，当然内刊的改版是“有法可依”的，这个“法”就是被批复的报告——明确之后的内刊定位、受众、办刊目的成为指导我们改版的基础。
虽然一开始内刊改版受到了编辑部全体（除了我之外）的反对，但是在我的聚餐安排之下，大家向我吐露了心声——他们担心贸然改版，会招致上下的比较大的反对，他们如何无所谓，最担心的是我这个“新官”，别被我这自己烧起的“一把火”给烧糊了——这可是印量过万册，影响面不小的内刊。在聚餐的时候，我再次表示了自己的决心，也给大家说明，如果出了问题，有我这个编辑部主任一力承担，跟编辑部的编辑、美编没有关系，我会承担责任，但是改版如果成功了，那功劳就是属于大家的，到时候我们会把酒言欢。
一次聚餐统一了思想之后，大家毫无顾虑地开干，也在后续的磨合中，编辑部的同仁们也认识到我是一个言行一致的领导者，而不是那种有了功劳往前冲、有了问题往后躲的没有担当的领导。事后证明，我们的改版是成功的，印量从一开始的一万册上涨到了后来的两万多册，后来我2010年4月份离职，2010年5月份内刊荣获中国地产业内刊大奖——内刊是双月刊，编辑部还把获奖证书做了一个副本快递给我作为纪念，而我的继任者再没有对内刊进行改版。我上任之后明确的内刊定位、受众及办刊目的以及在此指导之下进行的改版实际上都是我留给集团的“管理上的财富”。
我离开公司多年了，因为我买的房子是我原雇主开发的，有一次我去物业办事，物业的员工看到我的身份证说道：“您是不是原来公司内刊的编辑部主任。”
我：“啊，我就是，怎么了？”
物业员工：“原来看您的名字是印在内刊上的，就好奇到底编辑部主任长得什么样子。”
我接过话来：“今天终于见到活的了，对吧？”
物业员工有点不好意思：“哎呀，就是终于见到了传说中的您了，有点小激动。”
我：“激动什么？看，我也是一个普通的地球人。”
物业员工：“我可喜欢您办的内刊了。”
我：“我早就离开了，内刊上应该没我的名字了吧。”
物业员工：“对啊，但是我看过印着您名字的内刊，总之，很喜欢。”
我：“谢谢你的喜欢。”
我2007年10月份接手集团内刊，2010年4月离职，2010年5月内刊（双月刊）获中国地产业内刊大奖，没想到几年之后，还有人记得当时的我，这其实比当年得知获奖的时候更令我惊喜，感谢她的这份喜欢。
对于我原来的领导，时至今日我内心非常感恩，是我的领导及时的指导让我适应了管理者的角色，也是他教会我管理者履职期间要为效力的组织留下“管理财富”的思路的。
Tips：作为领导者，要帮助新任管理者树立自己履职期间的目标，明确了这个目标之后，管理者不仅可以通过自己的努力为履职期间为公司管理留下“管理财富”，在这个过程中管理者本人的能力也在提升，同时一定会收获人生的成长。