柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！
另附人资岗位相关练习题
HRBP岗位
组织发展高级经理
薪酬主管
，为了避免大家遗忘，在这里我对领导力系列文章的管理者予的定义予以重申——在这个系列文章里，管理者特指的是各组织经理级的人员，他们的下属包括基层员工、骨干员工及负责人（主管级）员工。
那作为一个领导者，比如你已经出任公司的某部门总监了，那如何帮助你的经理级的下属提升个人能力呢？在这里就要涉及到管理者的基本培养方法。
不管做什么事情，都要找对方法，正确的方法可以让你事半功倍，有的领导者自己走上领导岗位之后，发现对于下属的培养方面反而束手无策；有的领导者则认为已经走到管理岗位的下属完全不用继续多加心力去培养，完全处于一种放任状态；甚至有的领导者出于害怕自己优秀的下属赶超自己的担忧，只交待事务性的工作让经理级的下属参与；以上这些情况当然对于管理者的培养是极为不利的。
那作为领导者，该使用什么样的方法来培养管理者呢？培养管理者其实也是有行之有效的方法可用的，这就是“委派法”。
所谓“委派法”就是当领导者培养管理者时，分配任务的时候不是简简单单的布置任务，而是直接给到对方目标，然后让管理者自己想办法，领导者不动声色地去观察管理者整个的达成目标的过程：从问题的确认、到目标的分解、再到方案的着手制定、给下属任务的分工、直至完成。在整个过程中，仅仅在管理者需要帮助的时候施以援手给予必要的帮助，当然，领导者要清楚，这种“必要”的帮助将会随着管理者能力的逐渐提升而逐步减少。
有的领导者会担心了，如果我放手了，下面的经理给我“捅娄子”怎么办？还不如我不“放手”，这样一来可以避免不必要的麻烦、二来效率也高，扶着她们走多好。不知道这样的领导者意识到没有，虽然这样不“放手”的结果很好，但是对于身为管理者的下属来说，无疑是延缓了她们的成长过程。
给大家举一个例子：
曾经有一次，我们公司某总监S跟我聊起来她下面的投资经理，说有个投资经理压力比较大，尤其是面对老板的时候，面对老板对于报告的提问，很有一种无力招架之感，问我该怎么去开解这位投资经理。
我：“那你的解决方案，你怎么想？”
S：“其实我也没有什么好办法，我努力回想了我当投资经理的时候，面对老板的提问，我也没跟他一样感到无力招架，既然我的下属这样感觉，那我只能继续帮他分担压力，会议的时候，遇到他写的报告老板提问的情况，他答不出的情况，我作为团队成员继续补充回答就好了，何必弄那么紧张。”
我：“那你想没想过为什么你当投资经理的时候面对老板这么‘云淡风轻’呢？”
S：“我那时候的总监要求我们把每次准备会都当成面对客户的演练，谁负责写的报告，就负责在内部演练的时候讲清楚，要求我们在每次开会之前都认真准备，即使面对老板的诘问，谁写的就是谁来回答，总监绝对不会施以援手，老板批评了我们，开完会总监还会给我们开部门内部会，复盘——所以我那时候汇报起来才那么从容。”
我：“那你知道为什么你的下属反而没你从容了吧？”
S：“为什么？”
我：“那是因为一是你没有给你的下属提出明确的目标——自己写的报告自己负责汇报，你作为领导绝对不会施以援手；二是你的下属有恃无恐——反正总监兜着怕什么。你这样做下去，你的那位下属短期内能力提升起来可就难了。”
S：“我不想跟我以前的总监一样，那么严格要求，弄得我们天天写报告脱层皮、老板开会再脱一层皮。”
我：“可是脱来脱去，你不是很快的成长起来了吗？现在回想一下，你对你的总监什么感觉呢？”
S：“你这么一说，我还真是应该感谢我的总监大人，如果不是他当年的严格要求，我哪能成长这么快？”
我：“对呀，你看没看过一个电影叫做《狐狸的故事》？”
S：“没看过，名字我都没听过。”
我：“额，这是部很老的日本电影了，在你出生之前上演的，你没看过、没听过都不奇怪。这个电影有一个桥段，让我记忆深刻。”
S：“什么桥段？”
我：“那就是当老狐狸生了小狐狸，小狐狸很小的时候，老狐狸百般呵护，但是当小狐狸长大了，学会了生存本领的时候，老狐狸就毅然决然地把小狐狸赶出了狐狸窝，即使小狐狸百般流连，老狐狸也坚决不允许小狐狸再回来。于是小狐狸一步三回头的离开了，来年，小狐狸就带着小狐狸的另一半和幼崽回来看老狐狸了。”
S：“您给我讲这个狐狸的故事的意思是？”
我：“你呀，狐狸尚且知道适时‘放手’的重要性，你这个人类却不知道。你看看，你的一味护短，虽然看起来团队总体在老板面前表现不错，但是，对你团队整个体的战斗力的提升却半点好处都没有，你这样做起来也不轻松——每次汇报，不管是内部的准备会，还是外面的路演，你都背负巨大压力——因为你是那个主汇报人，你下面的投资经理迟迟成长不起来，无法独立汇报。”
S：“看来，这已经不是我的下属的问题了，而是我这个地方出了问题。”
我：“你的初心是有问题的。你看看，你名义上是担心下属投资经理有压力替他分担，但实际上更深层次的原因是，你担心投资经理在跟老板汇报的过程中犯错——不仅他在老板心中的印象不好，可能还会影响你们团队甚至你在老板心目中的形象和地位。”
S：“哎，你这么一说，还真是这么一回事。”
我：“那你想想，你跟你的总监在培养下属的方法上哪个更好？你总监的方法就是订立目标、在旁观察，出了问题，不替你们兜着，宁愿你们挨老板批，开完会再开你们部门的复盘会，他是为什么？他就是为了让你们更快成长。而反观你呢？你这种叫做保姆培养法——因为爱惜自己的‘羽毛’而不敢放手，其实你下面的投资经理，算不上投资经理，顶多算得上一个写报写得比较多的分析师，除了在公司工作年限长一点、报告写得熟练点，你的那位下属的能力哪一点与投资经理职位相匹配？”
S听着我的话，楞了半天，然后说：“你分析地太对了，我真是需要好好反思一下我自己。看来我真需要调整一下我的培养方法了。”
我：“这就对了，短时间内你可能不适应，还是忍不住‘不放手’，但是你要记住，他们的能力成长地越快，你未来工作起来就越轻松，加油！”
Tips：管理者最好的培养方法是“委派法”，所谓“委派法”就是当领导者培养管理者时，分配任务的时候不是简简单单的布置任务，而是直接给到对方目标，领导者仅仅在管理者需要帮助的时候施以援手给予必要的帮助，当然，领导者要清楚，这种“必要”的帮助将会随着管理者能力的逐渐提升而逐步减少。
Tips：有的领导者在培养管理者的时候迟迟不愿意“放手”，这虽然在管理上看起来很“安全”，但实际上对管理者的成长极为不利，领导者要有适时放手的习惯，这样下属才有可能有空间快速成长，管理者成长越快，领导者工作起来就越轻松。