柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！
另附人资岗位相关练习题
HRBP岗位
组织发展高级经理
薪酬主管
如何培养负责人提升业务规划能力。在这里，我特别申明一下，文中负责人的概念就是通过组织正式任命的主管级别的基层管理者——这在此前关于负责人如何培养的文章中早已阐明。
一、如何辨别负责人欠缺规划力：
在现实工作中，作为领导你会发现有的负责人接到工作任务之后，就完全不用领导操心了，到了规定的时间就一定会提交让领导满意的成果，而有的负责人接到工作任务之后在规定的时间内提交的却并非组织真正想要的或者是真正最适合组织的方案，为什么差距这么大？其实，后一种负责人与前一种负责人的根本差距就是在业务规划能力上。作为领导，我们要在平时工作中辨别出来自己手下的负责人在业务规划能力上是有欠缺的，这样我们才可以有的放矢地帮助他们进行提升。
第一种，差之毫厘谬以千里型。
有一种负责人对于领导指令的领会能力或者是理解力有限，他们在接到工作任务的时候对于指令的含义没有充分理解，又不敢当面确认，所以他们带领团队制定解决方案并最终提交工作成果的时候就会与领导想要的相差较大，这种类型可以说是“差之毫厘谬以千里型”。
这种负责人还是比较容易辨别的，那就是作为领导的你在下达工作指令的时候，你会发现这种负责人的面部表情比较僵硬、眼神比较空洞，虽然他口头不会承认自己对指令理解起来有难度，但是这种面部的微表情已经出卖了他们的心，这时候作为领导的你就要请该负责人陈述他对工作指令的理解，以确定你的判定是否正确。如果负责人说出的跟你想表达的不一致，那就验证了你对该种负责人判定的正确程度。
第二种，方案讨论搞一言堂型。
这种类型的负责人在接到工作任务之后，很少召集大家进行多方案讨论，而只是把自己能够想到的解决方案作为首选，安排团队成员去落实执行，即使他个人知道召集大家讨论可能会有更好的方案，也不会去主动召集对问题加以讨论。要知道，在问题解决方案的设计上，仅仅靠一个人的思考很可能会忽略很多有效信息及线索，也会略过应该讨论的重要问题，所以做出来的方案很可能就不是最适合的甚至是完全无法实施的方案。
第三种，无法统一整合思路型。
这种类型的负责人在现实工作中，在接到工作任务之后跟搞一言堂的负责人不同，他是会召集大家进行集体讨论的，但是各位提出的各种好的思路在他那里并没有得到统一及整合，就立即把大家的思路东拼西凑的写入了工作方案中，这样无统一整合的解决方案，其实在整体来看就是支离破碎的，实际落实起来就会发现难以实现任务的初衷或者是效果非常的不好。
第四种，云里雾里型。
这种负责人有“下笔千言、离题万里”的本事，写出来的方案看起来很厚，如果是PPT的话也可以做到图文并茂，但是细究内容，简直不忍直视——完全看不出与解决实际问题有任何关系，实际执行起来更是一言难尽。
作为领导我们要能够及时地发现自己下面的负责人是否属于上述类型，以免耽误他们的个人成长。因为在当下这个时代，如果一个负责人欠缺规划能力，而一味地认为自己只靠执行、不用动脑就能继续在职场“高歌猛进”，那是非常不现实的，我们作为领导者的要告诉他们，如果欠缺规划能力，他们未来在职场上创造的价值只会越来越少，“高歌猛进”很可能成为他们只能回味的“辉煌”。
二、如何培养负责人提升规划力：
对于第一种类型负责人，当作为我们领导者布置工作指令完毕时，发现他们面部表情僵硬、两眼发直的时候，我们一定要请他们重复陈述工作指令并说一下负责人自己对工作指令的理解。如果理解有误的时候，领导者要及时纠正；如果需要对他们的理解进行补充背景资料时，领导者可以告诉他们需要的背景资料该如何去查或是该向谁去索要。这种对指令的理解，领导者对于该类型负责人要对于他对指令把握的度这个要点要反复的多次场景练习才能增进他这方面的能力。对于领导者而言，不要认为这是浪费时间的做法，而要看到帮助下属提升能力之后，对该负责人而言，实质上是对他个人能力的一种提升，这样的做法也是对该负责人职业生涯发展负责的一种态度。
对于第二到第四种负责人而言，他们其实都是在规划能力方面有实质上的欠缺，那就要看领导者在实际工作中如何培养负责人提升规划力了，可以按照如下步骤进行：
第一步，领导者当场给负责人做示范。我们要知道不同任务的方案规划的结构是不一样的，在行文或者是格式方面入手我们是无法真正提升负责人的规划力的，虽然格式不同，但是有一样是不变的，就是对于问题解决的逻辑思考——也就是先查出导致问题产生的原因，然后根据问题产生的原因去寻找可能的解决方案，可能的解决方案有多个，可以综合比较方案是否适合组织情况及是否适合落地，从众多方案中选择最合适的方案，记住最好的方案不一定是最优方案，适合的才是最好的，选出方案接着就是要跟进落实。这是解决问题的一个大体的思考逻辑。当然，现实工作中突发问题有多种状况，作为领导，为了提升负责人的规划力，我们也要亲身为他们演示不同问题下的思考逻辑。
第二步，领导者参与对方案负责人提交的方案进行讨论指导是提升负责人规划能力的最重要的方法。当下属负责人将拟定的解决问题的方案提交给身为领导者的你审阅时，千万不要只是看过指出问题就作罢。因为领导者一定要想到负责人在规划力上还有欠缺，领导者要参与该提案的讨论，通过讨论来对负责人进行指导。
比如在我们公司，投资总监负责的项目要进行路演之前，公司合伙人一定会参与到路演方案的讨论中，在具体的讨论中，合伙人会对提交的方案给出中肯的修改意见，不仅教会负责人怎样该的思路，还会告诉负责人为什么要这样改？这样改需要添加的数据如何获取？等等。这样看起来貌似合伙人浪费了时间，其实恰恰是合伙人节省时间的一个最佳方式——因为合伙人通过这样的集体讨论，不仅仅告诉了投资总监类似问题应该如何思考，同时还给了团队以演示，顺便统一了思想，接下来遇到类似案例，就会规避已经发生的问题，把后续的方案做得更加具有可行性。
在做具体指导的时候，领导者要特别关注的地方是方案的逻辑是否有问题、事实依据是否有谬误、关键计算数据是否有问题、阐述是否充分、能否找到更优化的方案、思考角度是否全面，一旦发现问题的时候就要及时指出来。
在我们公司，负责人与领导者的讨论是采用的公开方式，这种方式负责人不会认为领导者指出问题就会伤及自己的自尊，他们对此完全理解，认为这种方式不仅可以促进负责人个人的规划能力的提升，对于整个团队规划力的提升都有好处。
第三步，一次讨论完毕之后并不是终结，讨论完毕之后负责人会带领团队根据讨论结果对方案进行优化，然后再讨论，再优化，直至方案达到要求。
在方案讨论中，一次讨论完毕之后，负责人会带领团队根据讨论结果对方案进行优化，但是优化后的方案并不能保证就是可以达到公司要求的最优解，优化后的方案，领导者还是要组织负责人来针对方案进行讨论，然后再出方案，这样反复讨论更新方案一直到方案达到组织要求或者是达到客户要求。
我们可以看出来对于负责人规划能力的提升，领导者是需要花费额外的精力去进行一对一或者是一对多的指导的，也就是说负责人规划能力的提升依靠他本人的悟性是很难有特别大的进步的，关键还需要领导者的培养。
现实工作中，有些领导者在下属被任命为负责人之后，就认为可以一劳永逸不用再继续花费心力培养了，把时间投入到自己的日常工作中，认为花时间培养负责人的规划能力纯属浪费时间，这样的想法可以说是大错特错的，领导者要认识到，能够真正对组织产生价值的并不是自己的日常工作，而正是一个个可以解决组织问题的方案。
方案的撰写有了思路及方向，那撰写起来就比较容易了，方案写得越多、领导尽心指导，负责人规划能力的提升就会越来越显著，领导者不要抱着怕浪费时间、怕麻烦的心理，而要敢于让负责人更多的承担此类工作任务，这样，一方面负责人得到了能力的提升，另一方面领导者也在对负责人的指导中提升了个人的领导力。
Tips1：现实工作中，领导者要具备发现下属负责人规划能力不强的倾向。
Tips2：负责人规划能力的提升依靠他本人的悟性是很难有特别大的进步的，关键还需要领导者的培养。
Tips3：领导者不要抱着怕浪费时间、怕麻烦的心理，而要敢于让负责人更多的承担方案规划类的工作任务，这样，一方面负责人得到了能力的提升，另一方面领导者也在对负责人的指导中提升了个人的领导力。