柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！
另附人资岗位相关练习题
HRBP岗位
组织发展高级经理
薪酬主管
今天我继续跟大家分享负责人的培养方法——培养负责人就要提出比培养骨干员工更高的工作要求。
一、培养负责人的学会设立工作目标：
对于从骨干员工向管理者过度的负责人，一开始他们还无法适应自己的角色转变，沉溺于个人工作的完成，因为这些执行层面的工作，对他们而言是驾轻就熟地、也是很容易获取成就感的，在他们被组织任命之后，领导者必须帮助负责人明确自己成为负责人之后的新的工作目标——不再只是限于个人执行层面的日常工作的完成，负责人要对团队负责，他们要考虑到团队工作如何组织、分配、落实、完成，也就是负责人所带领的团队目标，避免出现负责人只顾个体工作完成而把团队管理工作让渡给负责人的上级领导者出面完成的情况。
在这里，负责人在面对新的工作任务的时候，首先想到的不应该是等待自己的上级领导者交代团队如何分工、采取什么方案，而应该由负责人主动去找到工作目标，并说出相应的解决方案，第一步怎么做、第二步怎么做、最终给付的成果是什么。如果负责人被动等待领导者去交代团队如何分工、采取什么方案，那等待负责人在组织里的命运将是被淘汰。
比如刚刚被任命的招聘主管小A，她的手下有两位招聘专员小C和小D，在小A适应了自己的负责人角色之后，她接到了一个人力经理G布置的紧急招聘任务：“因为业务拓展，研发部门急招一位研发工程师。但是还没有走OA的批准流程。”
小A答复：“我会让小C先发起OA的线上审批流程并跟进审批，同时我会让小D去跟研发部门的相关负责人了解JD之外的更深入的要求并根据沟通结果更新JD，如果OA审批流程走完，小D负责把更新完毕的JD更新到招聘网站，这个职位作为小C、小D共同负责的职位，我负责对面试整体进程的把控，争取在半个月之内关闭此职位。我考虑这样分工是因为新增职位”
人力经理G指示道：“对你的工作方案我初步认可，如果新增审批通过OA审批的话，我建议你跟研发部部长确认一下，看他们对该职位的要求是多长时间到岗，你说的半个月是没有跟对方沟通过的，下去再认真商榷一下。另外，新增职位的背后真实原因你们也要了解一下。”
对比起小A刚刚被任命的时候，接到工作任务就想到由自己完成，不会给下属分配任务相比，现在的小A已经适应了自己负责人的身份，并且在跟自己的领导G沟通的时候做到了方案明确、目标清晰，这些转变说明了小A的领导G对小A的培养是行之有效的。
对比起骨干员工的工作目标设定，负责人的工作目标设定有了更高的要求，不仅仅是个人工作层面的目标设定，而是要考虑到公司的情况、团队的情况、其他部门的情况之后，根据自己部门在组织中的定位及团队的实力，结合自身经验对未来可能出现的变量的研判，制定出来的目标，大家可以看到，负责人的目标的复杂程度及水平是大大高于骨干员工的工作目标的，这也是对负责人的考验。
如果负责人适应不了这种思维维度的转换，那他们在未来是不能在组织中管理者的角色的，这也是作为领导者要向负责人提醒的。
二、对负责人更高的工作要求：
对负责人的培养方法其实跟骨干员工的培养方法类似，仍然可以沿用“委派法”，也就是领导者让负责人明确工作目标、思考解决问题的方案并且明确相关工作节点及工作成果提交时间。
在这里，对负责人的工作要求比骨干员工更高，比如上文中的案例，人力经理G在招聘主管A明确了工作目标、实现方案及节点之后，G在该研发部门急聘职位的招聘工作中是不会插手的，这项工作任务的推进主要靠A及C、D组成的团队来处理。
那什么时候作为领导者的G该出现呢？那就是当小A遇到自己没有做过的事情，而对下一步的推进犹豫不决的时候，人力经理G就可以出面来对小A进行鼓励，促使小A将既定方案顺利推进。
比如小A在跟研发部经理沟通该急招岗位面试时间及关闭时间的时候，发现研发部经理平时工作很忙几乎抽不出时间来配合面试，而职位关闭时间又定在了三周之后，对于这个职位来说，这就是一个无法调和的矛盾，当了解到这个情况之后，人力经理G跟小A之间的对话是这样的。
G：“你汇报的情况我知道了，表面上看这是一个无解的难题，但是仔细分析一下，实际上是有办法的，你再仔细考虑一下。”
A：“这种情况我之前没有遇到过，所以做起来没有什么信心，不过我考虑这个问题一方面是没有时间面试的研发经理，另一方面是三周之后就要关闭的职位，如果三周之后就要关闭的职位这个时间无法改动的话，那就只能在研发经理的面试时间上来做文章了，我想有两种方案可以来解决这个问题，第一个方案就是说服研发经理，最近几周要把招人放在第一位，毕竟招到的人是要放在他手下使用，这也是非人力资源管理者的首要任务之一；另一个方案就是请研发经理把委任一名可以替代他的面试官，只要该面试官认可的候选人，就可以视为通过了研发部面试，我们可以直接进行下一步面试。”
G：“我觉得你考虑的这两个方案都没有问题，招人尤其是急招职位的，就是要跟业务团队争分夺秒，要相信自己，去跟研发经理沟通吧。”
经过小A与研发经理的沟通，研发经理选择了方案一，挤时间来配合人力的面试时间。
在刚刚这个案例中，负责人小A遇到了自己从未遇到的问题，领导者G鼓励小A，并且最终的解决方案是由小A自己找到并确定的。领导者G在培养小A的过程中，把不插手团队日常工作的原则贯彻到底，因为她明白，只有这样做才是对小A最好的历练。
在培养负责人的过程中，领导者除了要贯彻不插手负责人带领的团队日常工作这一原则之外，还要通过观察确定负责人是适合从事某一方面的工作还是更适合管理者的角色，那如何来辨别呢？其实很简单，领导者通过负责人遇到问题时的考虑角度就可以确定负责人更适合的方向。
如果负责人遇到问题的时候首先考虑的是“该怎么办”那这样的负责人就适合专门性的工作；如果负责人遇到问题的时候首先考虑到的是“应该交给谁来做”，这样的负责人就适合向管理者方向发展。
比如如果小A作为招聘主管接到校招任务的时候，她首先想到的是我应该如何确定目标学校、如何制定校招计划、如何制定校招预算等，那小A在未来就比较适合成长为招聘领域里的专才；如果小A作为招聘主管接到校招任务的时候，她首先想到的是可以把这个工作交给有校招经验的小C主导，由小D来配合完成，那小A在未来就适合做管理者。
领导者可以根据观察到的负责人的遇到问题时的思考模式来确定的他们的培养方向。
Tips1：对比起骨干员工的工作目标设定，负责人的工作目标设定有了更高的要求，负责人的目标的复杂程度及水平是大大高于骨干员工的工作目标的，这也是对负责人的考验。
Tips2：领导者在培养负责人的过程中一定要遵循不轻易插手团队日常工作这一原则，领导者对负责人的工作要求是即使领导者不插手，团队也能够很好的完成任务，显然领导者对负责人对比起骨干员工来有跟高的要求。