柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！
另附人资岗位相关练习题
HRBP岗位
组织发展高级经理
薪酬主管
一、培养骨干员工要建立防错机制：
虽然我们在培养骨干员工的时候，为了尽快提升他们的能力，可以给他们布置一些有难度的或者他们没有做过的工作，犯错是难免的，但是我们也要看到如果我们不建立防错机制，不仅 对公司业务有影响，而且对员工的个人发展也有影响。
在这里的错误，并不是流程上或者经验上的错误，而是指的是当骨干员工手中握有一定资源的时候，就会受到周遭环境的影响，如果领导没有事先建立防控机制，骨干员工就有可能抵御不了诱惑掉入“陷阱”，背着领导者干了违反公司制度甚至是违反国家法律法规的事情，彼时，作为领导者也负有监察不当及领导责任。
做领导的应该如何防止骨干员工工作时出错呢？一方面要培养他们养成工作的时候时做复核、复查的习惯，另一方面，做领导的也要对员工的工作担负督导的重任，双重检查更为保险。这个就是工作层面的最基本的一种防错机制。
那如果在工作推进过程中，做领导的透过骨干员工的工作发现业务流程或工作制度上的问题或者漏洞的时候，就应该主动担负起修改业务流程或工作制度的责任，把因为业务流程或制度原因而留有漏斗让人犯错的可能降到最低，这种直面问题、解决问题的态度才是建立防错机制应该具备的态度。
上述两点从事的层面和公司流程及制度的层面简述了如何建立防错机制，领导们可以根据本公司情况进行落实。
还有更深层次的防错机制，那就是当骨干员工面对内外部诱惑的时候，应该如何建立这种机制，降低犯错的概率。先从我亲身经历的案例说起。
在我曾经履职的一家房地产集团公司里，每年的采购任务都是至少几十亿的规模，公司采购部当时成立了很先进的集采平台，有工程项目材料采购，都是通过这个平台进行公开的招、投、标，不仅如此，集团采购部及下属北方区十几个公司的采购部门，所有的采购骨干都实行轮岗制：明文规定不仅集团总部采购部、包括集团外派的采购部门员工、地区公司采购部门业务员工半年一轮岗，也就是每隔半年，采购体系的员工在北方区域内半年一次大轮换。当时我们公司规定凡是外派员工每月在原有工资基础上额外发放工资基础30%的外派补贴，我当时我还是集团公司人力资源部的一个小主管，还不太明白为什么公司有了阳关集采平台，还要对采购部门业务这么大规模的轮岗，这不是明显要额外支出一大笔人资成本吗？偶然的一次机会，我跟集团监察部的总经理有了沟通，才了解到轮岗制度设计的由来。
监察部总经理原来在检察院履职，有丰富的经验，她建议这样设计相关制度的，这样设计轮岗制度就是为了防止采购部门员工长期在某一公司履职，给供应商创造利益输送的机会，这样在很大程度上避免了采购员工受诱惑犯错。除轮岗之外，每个项目的招投标一定要有一位采购部门员工、一位法务部门员工参加，这样两人相互监督、制衡，也避免了在招采流程中犯错的机会。
这是比较典型的例子，一家公司有严格的各项制度保护的不仅是公司的利益，更是给了当事员工一种“保护”——让他们可能犯错的机率降低。
Tips1：领导们可以在事的层面和公司流程及制度的层面简述了建立防错机制，这样一方面可以保护公司利益，另一方面可以助力员工成长。
Tips2：骨干员工在充满诱惑的工作环境中比较容易犯错，当公司建立起诸如轮岗、一项工作两人共同负责等制度，可以降低员工经不住诱惑犯错的几率，建立行之有效的制度是身为领导的责任。
二、培养骨干员工积极的工作态度：
当一个员工还没有成长为骨干员工的时候，他们是普通员工给，他们地日常工作经常是执行层面的工作，被动地接受上级指令并完成，这时候对这些普通员工的要求准确执行指令并完成即可。
骨干员工的工作内容比起普通员工的单纯执行层面的工作已经有了很大程度的不同，他们会被自己的领导分配工作任务，接受工作任务之后，骨干员工通常会自行设定工作目标，当然，如果工作目标不明确，自己的领导也可以帮助骨干员工指明工作目标，接下来就要骨干员工自己找出解决方案并贯彻执行。这就要求骨干员工在工作中具备积极的工作态度能够给自己的领导及同事施加积极影响。
为什么培养积极的工作态度那么重要呢？可以设想一下，如果骨干员工不具备积极的工作态度，当领导布置一项工作任务的时候，该员工被动地接受领导的指令，在方案的设计和推动执行过程中还存在着“等、靠、要”的思想，骨干员工在实际工作中发挥不出来其骨干的真正力量。
当然，在普通员工向骨干员工转变的过程中，有的人还没有积极工作的意识和态度，这就要求领导们要有意识的去培养骨干员工的积极的工作态度，如何培养呢？
首先，作为领导的你要给骨干员工指派不同的工作任务，这不是简单的布置任务，而是要在分配任务的时候就要骨干员工明确工作目标。如果骨干员工可以自行明确工作目标，当然是最理想的一种状况。如果遇到骨干员工无法自行设定工作目标的情况应该怎么办呢？那就要求领导引导骨干员工说出自己的工作目标，千万不能由领导说出工作目标，因为如果由领导把工作目标说出来，那就达不到通过工作任务提升骨干员工能力的目的了。
其次，请骨干骨干员工围绕既定工作目标努力，并确保实现目标。当然，在实现工作目标的过程中肯定会遇到这样或那样的问题，作为领导的你，要随时观察骨干员工的工作状态，如果发现推进的不顺利的时候，作为领导要根据推进不顺利的原因来决定帮助骨干员工的方法。如果是方法采用有问题，那就引导他学会正确的方法并切实执行；如果骨干员工的处理态度有问题，那就从改变骨干员工的态度入手；如果是骨干员工的解决问题思路有问题，那就从协助其改变思维入手。
最后，在这项工作目标完成之前务必确定下一个工作目标，这是保证骨干员工工作热情的“法宝”。有的员工在完成了既定的工作目标之后，容易从一个高峰体验脱离出来，对工作的热情随着工作目标的完成而降低。起起伏伏的工作体验，是工作热情的“杀手”，如何才能让骨干员工对工作保持持续热情呢？就是在一个工作目标即将完成之前就设定下一个新目标。
比如老板助理A接到老板Z要与某合作方老板G在周四晚7点在某饭店就餐，优秀的老板助理会在第一时间内给自己设定此次会面的工作目标：保证此次会面的顺利完成。然后助理A会把自己的工作目标跟老板Z确认：“老板，我会确保此次会面顺利完成的，除此之外，我还要通知公司其他员工参加及准备什么文件吗？”
有此问题的作用是什么？这就是A在与老板Z确定自己的工作目标设定的是否正确。如果老板说：“这是我跟G的私下会谈，不必你参加。”那A就会明确自己的工作目标是确保此次会面顺利进行即可。
如果老板Z说：“双方带团队参加，你通知副总D和总监W参加，文件我会单独通知两位的，你列席。”那A就会调整自己的工作目标——确保这次商务会面顺利完成。
明确工作目标之后，接下来就是执行层面。助理A首先会把这个日程信息更新到老板的日程里面。
其次，助理A跟对方老板的助理取得联系，进行必要信息沟通。成熟的助理A会直接在两位老板初次见面的时候就互换联系方式，如果A没有对方助理的联系方式，那就需要通过自己的老板取得对方助理的联系方式，取得对方助理的联系方式的目的就是进行必要的信息沟通，如老板已经确定参加人员，A会把本公司参加宴请的人员信息告诉给对方助理，这样做到信息对称，对方老板也会带相关人员参加。
如果是老板Z做东且双方老板约定好提前点好菜品，助理A还要跟对方老板助理沟通对方老板饮食方面的忌口，助理A把菜单定好。
接着助理A会预定房间、把预定信息也告知对方助理。接下来就是通知内部人员参加的时间、地点及预定信息，当然也要通知老板司机出行的时间安排。
最后，在宴请进行之前助理A需要跟老板明确宴请之后助理A要跟进的工作，比如是协议签署的跟进工作或者是协议文本修改的落实等。
助理A在到老板G身边的时候也是一个小白，是老板手把手地把她培养成了可以独挡一面的公司骨干，现在看起来A在有了新的工作目标之后就会自动自发地去想解决方案并且坚决执行，一个目标还没有完成，新的目标就会确立，就是这样层出不穷的工作指标，让她体验到不断完成的目标的“喜悦”，从而敢于也愿意不断接受新的挑战。而这种积极主动的态度，要感谢的就是老板Z的言传身教。
Tips1：骨干员工在工作状态上与普通员工不同，骨干员工会被自己的领导分配工作任务，接受工作任务之后，骨干员工通常会自行设定工作目标，当然，如果工作目标不明确，自己的领导也可以帮助骨干员工指明工作目标，接下来就要骨干员工自己找出解决方案并贯彻执行。这就要求骨干员工在工作中具备积极的工作态度能够给自己的领导及同事施加积极影响。
Tips2：在这项工作目标完成之前务必确定下一个工作目标，这是保证骨干员工工作热情的“法宝”。