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另附人资岗位相关练习题

HRBP岗位

组织发展高级经理

薪酬主管

今天我们就来聊一下关于职场新人的培养方式。

一、“亲身演示法”带新人：

       在职场上，经常会遇到这样的领导者，面对下属是职场新人的时候，他们什么也不教，并且在他们的潜意识里面认为这些任务是职场新人可以完成并且能够做好的，如果做不好的时候，这些人往往会把自己的愤怒劈头盖脸地倾泻到职场新人身上，其实这样的做法是极其不负责任的，不仅对职场新人不负责任，也是对公司的极大的不负责任。

       我观察到，在职场上优秀的领导者在面对下属是职场新人的时候，并不会采取上述的错误做法，对待职场新人他们会用“亲身演示法”来带职场新人。

      所谓的“亲身演示法”是指领导者自己做给下属看，同时附以耐心地说明，告诉他具体的思路和方法，并且让这些新人试着做，当新人做得好的时候就及时表扬，出了错误或者有需要改进的地方就单独给他指出来。

       比如在我们公司里新员工入职的时候，最基本的一个任务就是写项目会议的会议纪要，别小看项目会议的会议纪要，这些项会议要么是内部会议，要么是外部会议。对于内部会议上的项目推进的分工、问题解决方案等需要明确记录；对于外部会议则都是重要的项目谈判，每次会议的纪要涉及到项目推进的节点认定、谈判进展等，以上我们可以看出会议纪要是非常重要的工作任务。新分析师通常意识不到这种重要性，我们的投资总监们也不说破这一点。他们会在开会之前会把以往的会议纪要先发给新分析师看，让他们熟悉格式，然后让他们提问，通过有效问答，投资总监会告知新分析师们项目会的会议纪要的记录技巧和原则，哪些是应该记录的，哪些是不该记录的，取舍之道这里面的学问就太大了，需要提前提点。

       然后新分析师会记录会议纪要，会议之后会把记录好的会议纪要发给投资总监，投资总监会根据会议情况对会议纪要进行审核与更改，审核修改后的会议纪要投资总监一定会告诉新分析师这样修改的原因是什么，尤其是上文提到的“取舍之道”，哪些是真正需要写进会议纪要的要点，哪些是需要删除的非重点，会再一次被提及，反复多次，新分析师就会知道如何写一篇一审就会过的会议纪要了。

        如果投资总监们没有手把手的去教新分析师如何写会议纪要，让新分析师随意想怎么写就怎么写——自由发挥，如果没有做成功，在投资总监审核的时候，如果改动特别多，就会让新分析师特别容易地失去自信，认为这么简单的工作自己竟然也做不好，还没接触如何写报告、协议起草等复杂工作，这就会使新分析师对工作产生畏难情绪。如果把这种“放养”的方式用于其他方面的工作，那新分析师特别容易养成很多不良习惯，会让他们在今后的公司发展中走很多弯路也会给工作造成很多本可以避免的错误。

       Tips1：对于职场新员工，切不可放任不管、自由发挥，原则上对于新员工没有接触过的工作要首先对他们进行提前示范或者具体培训，然后让他们试着去做，如果取得成果，那就可以及时的予以表扬，如果没有取得预期的成果，那就要帮助新员工。如果毫无目的的让新员工去做一些打杂或跑腿的工作，其实对组织、新员工来讲都是毫无意义的。

       Tips2：“亲身演示法”对于培养新员工非常重要，这样一方面可以让新员工尽快的掌握新工作的诀窍，另一方面可以让新员工体会到新工作的乐趣。如果放任新员工不管、让他们按照自己的意愿随意去做新工作，那新员工不知道处理方法自然做不好，做不好就会让他们失去自信，从而对新工作产生厌恶之情，职场新人进入职场的第一步如果这样就失败了。

 

 

二、明确新员工的指导人：

       在我们公司，如果身为投资总监下面除了分析师之外，还有项目经理或投资经理，那投资总监完全可以指定一位成熟的下属作为新员工的具体指导人。

        为什么要指定具体指导人呢？通常总监级的领导者平常没有那么多的时间亲自带下属，指定新员工的指导人，就是让新员工得到有效的培训，给予新员工成长的机会。

       一般而言，我们在指定负责新员工的指导人的，都是选择在公司有过1-3年工作经验且新员工的直接上级来担任。

       有些在公司有1-3年工作经验的经理级的员工是不能被指定为新员工的指导人的，没错，在指导人选择上面，我们也要有特定的原则：

       首先，我们不能选择在人品及能力方面有瑕疵的人作为新员工的指导人。有的人比较自私，虽然晋升为经理级，但是他不愿意分享自己的经验给新人，这样的人就不适合做为新员工的指导。还有的人，虽然已经晋升为经理级了，但是他没有余力去对于新人进行额外的培养，那这样的也不适合做指导人。如果我们指定了人品、能力有问题的指导人，那很可能会对新人的培训过程中，把他们自身的不良习惯复制给新员工。

        其次，我们在选择指导人的时候要考虑年龄差距。在这个方面，我们要为新员工指定年龄相差不大的指导人，年龄相近，最大的优势就是在沟通方面比较不会有“代沟”，指导效率也会相对高一些。

       最后，要对指导人进行观察，在必要的时候予以帮助。指定了具体的指导人之后，总监们是不是就万事大吉，可以做“甩手掌柜”了呢？并不是这样的，总监们在指定完毕指导人之后，要观察指导人对新员工的指导情况，在必要时要对于指导人给予及时的提醒和帮助。

        对于指导者而言，有的时候会忽视细节方面的问题、有的时候会有态度方面的问题、有的时候会让被指导人产生不应该的依赖感，总监们就要经常的侧面观察，并且及时与指导人进行沟通、了解，在必要的时候予以实际指导。

       在这时，大家要注意到，这种安排起到了“一箭双雕”的作用，这既是在对新员工进行培训和指导，同时也是对指导人的培训和指导。

       在这个对指导人的培训过程中，应该让他们明确自己的责任:

       1、给新员工演示工作具体如何进行，并且要让新员工试着做，对于新员工的工作表现予以及时的评价，不断反复以上过程，直到把工作手把手教会为止。

       2、仔细观察新员工的工作表现，如果表现优异就及时表扬，如果有问题，那就反复提醒帮助新员工改正错误，在改正错误的时候，不要眉毛胡子一把抓，期待所有的错误一次都改正，秉持一次只改一个错误的原则，也就是一个问题改正了之后，再接着改下一个问题。

       3、要及时倾听新员工的心声，在接触新工作的时候难免会有畏难情绪，也会伴随很多烦恼，在这里，指导人就要扮演好“倾听者”的角色，并且在倾听完之后给到一定的建设性的意见作为指导。

       Tips1：明确新员工的指导人，实际上就是在着手建立一个行之有效的新员工的培训体制，同时也是对指导人的一种有效的培训。

      Tips2：培训指导人，实际上也是在给予指导人最基本的领导力培训，通过教会指导人如何培训新员工，让他们也加深对工作的理解，在教会新员工的同时，也是在对自己工作的不断反省和思考，反过来也会促进指导人的工作水平的提高。