柚子老师新开专题【领导力专栏】，深化领导力修炼能力，提升管理者的领导能力，用号召力和凝聚力打造高效能团队。欢迎大家阅读！
另附人资岗位相关练习题
HRBP岗位
组织发展高级经理
薪酬主管
在我们的职业生涯里会遇到各种各样的领导，大家也会有机会成为他人的领导，做下属的通常对喜欢有意培养下属的领导大有好感，而有的下属则对自己遭遇了一个不愿意分享的领导大有怨言，那我们今天就聊一聊关于培养下属的初心问题。
一、育人之本实际上是传承：
记得我曾经与一位非常资深的中德合资公司的销售总监A沟通交流的时候，意外得知她对于人力、行政这一块也非常专业，一开始竟然是做行政然后转做销售的，我问她为什么可以升任到中国籍员工的最高级别，她特别感慨的说，这要感谢她在这家公司的第一任外方领导。
当时，她刚刚大学毕业，直接进入这家中德合资公司，一开始她就被派到公司行政部去工作，当时的行政经理是德国人，对人要求非常严格，第一件事就是让初出茅庐的她把公司多年来的行政档案重新归档整理好，还不能影响其它她应该负责的行政工作的正常工作的进展，于是为了赶在期限内完成，A不得不加班加点，当时A非常痛苦，觉得为什么自己这么倒霉？跟了这么一个“六亲不认”、“蛮不讲理”的领导。
不过，A给我分享这段经历的时候是满怀感激的，她说：“当时我觉得非常委屈，事后想起来，我的德国经理虽然严格，她还是很愿意指点我的，在我刚到公司的时候告诉我各种流程，遇到困难也不会袖手旁观，总是在不断提点我，现在想起来正是这份整理档案的工作，一方面培养了我的细心和耐心，另一方面也让我在最短时间内熟悉和了解了公司行政管理工作的基本情况。你是不知道，试用期我是提前转正的，现在想想，后续工作中的自信就恰恰是那时候建立的。”虽然A的外方经理从来没有在公开场合表扬过她，但是她的提前转正，她在遇到困难问题时这位领导的点拨，都让A意识到她的经理是在有意识的让她快速成长。
A跟我说她现在虽然非常繁忙，但是对于销售部的各位同事，她都是用心在带的，比如拓展客户，对于新销售，第一次拜访新客户及谈判都是A带队，拿下单子之后，后续的签约问题是新销售跟进，后面其他的新客户拓展，A就不再参与，第一次和之后若干次谈下来的业绩都归相关负责销售，A除了在关键时刻帮助下属，从来不跟下属争功劳。
A说：“正是我的经理手把手的把我带了出来，让我知道团队领导如何做，现在我这样做也是向她学习，这可以看做一种传承吧。”
有的领导担心带会了“徒弟”饿死了“师傅”，殊不知，只有让下属快速的成长，作为领导的你才会有更多的精力去考虑团队中或公司中更高层面、更复杂的管理问题。
Tips1：作为下属，有时候领导的只言片语就可以对自己的工作推进有比较大的影响，成为自己工作上的转机，即使你认为你是靠自己的能力来完成这项工作的，但实际上你已经受到了领导的无形影响，有了上司的提点、指导，才会有了不断进步的自己。
Tips2：A的做法其实就是把自己在基层岗位上时自己的领导带她的方式同样的给到A的下属身上，这其实就是A在用自己的行动把公司的好的传统传承到下属身上，并让下属继续继承这些好的传统。
Tips3：如果自己做了领导，对于职场上自己领导给予自己的东西，我们要辩证的去看待，取其精华，适当加入自己的经验及教训教给自己的下属——时刻为下属着想，不可以做只知道接受，不知道回报下属的极度利己的领导。
二、培养下属就是份内职责：
有一些新任领导，他们并不是不愿意去培养下属或者带下属，他们也知道培养下属是很有必要的，但是他们觉得自己刚刚被提升或者任命，自己还没有那个能力或者资格去培养下属。
大家都知道，人无完人，对于第一次做领导的人来说，刚刚上任很可能还没想到自己的工作如何开展，更没时间去考虑如何去培养下属了。
其实，不管是不自信也好还是没时间也罢，这种想法都是错的。既然组织任命你或者是提拔你做领导，那你肯定在经验或者阅历上比你的下属丰富，那么你就有资格去培养下属。虽然谦虚或者想把工作做好是好事，但是把这个当做借口逃避培养下属就是错误的做法了。
不管你接受与否，只要你接受了任命，不管你的公司的岗位职责里是否有明确的规定，实际上你的新工作职责里面就有这么一条——培养下属，这项职责与你有无这方面的经验无关、与你喜不喜欢无关、与你是否有这种能力无关，至少当你接受了任命，有了自己的下属，培养下属就已经成为你不可推卸的工作职责。
如果我说到这里，还不明白的话，我换另一种方式来讲。你接受了新的任命，你的工资有提升，其实发给你的工资里面有一些已经包含了你对员工培训的“辛苦费”了，即使你内心感到很恐慌、彷徨亦或是不甘愿，看到这里，你也应该明白——只要你登上了管理岗位，下属的培养就成了你份内之事。
给大家举一个例子，这是我一个粉丝在我们群里分享的案例：
“ 背景 公司唯有一位维修电工， 58岁，还有2年退休，在公司里面一直独处，因今年更改组织架构，电工归属到后勤部，后勤部的主管是老总的发小。
因为公司考虑到该员工快到退休年龄且公司只有一位电工，为做储备，给老电工配备一个电工学徒（技校毕业无工作经验的实习生）。
事件：老电工极力抵触带学徒，并且在休息日星期六早上时间，给其主管打电话，我为什么要带学徒，我凭什么带，自己不会就去看说明书，反正我就不带。
上周五至今工作日共计3天，第四天今天早上没有让学徒进维修室（办公室），直接反锁，学徒无奈找到其主管和人力资源部进行情况汇报。”
我拿到这个案例分析就是人力资源部有自身问题：在跟老电工做介绍的时候就没介绍明白，让老电工内心产生了不安情绪，他这么抵触多半是害怕自己被徒弟取代，当初的没说明白，埋下了今日的风波因由。人力资源部出面去跟老电工说明情况即可:
1)公司招聘新人来，不是为了取代老电工，而是考虑到58岁年纪，体力及精力下降，找个人来帮着减轻平时工作负担，两年之后退休再把班完全接过来；
2）让老电工明白，他越早把徒弟都教会，那他越早做一个“甩手掌柜”，平时公司一分钱不少给老电工，还不干活，这好事哪找？
虽然老电工不是领导岗位，但是我把这个案例放在就是让大家明白这个道理，越早把下属带出来，自己的工作越轻松，也就有更多的时间去参与及思考提升管理等方面的复杂问题。
Tips4：不管你认为自己有没有这个能力、愿意不愿意做，也一定要做好培养下属的工作，很多人对此不自信，但是如果这项工作做不好，你的下属就会看得很明白，下属也会对你的人品产生怀疑，把你归为不愿意分享、不愿意带下属的自私的领导行列，好不容易建立起来的信任很有可能就会毁于一旦。
Tips5：培养下属更多的是把你的经验分享给对方，不仅如此，在下属遇到困难的时候，你还可以作为下属的“垃圾桶”，做一个好的倾听对象，让他们把内心的压力释放。培养下属没有一定之规，每个人都有自己的方式，慢慢的你尝试去做，你一定会发现其中的乐趣，也一定会体会到培养下属这项工作的乐趣。