如今越来越多的企业开始实行管培生（Management Trainee）项目，很多应届毕业生也将其作为求职的首选。但是就现状来看，很多企业的管理培训生项目不仅仅名不副实，而且对于企业后备人才的培养帮助并不大，管培生离职率逐渐走高，企业耗费了巨额的人才培养成本却没有起到很好的效果，这究竟是为什么呢？柚子老师结合多年的人力资源咨询经验，向您谈一谈管培生开展的经验。
一、管培生项目失败原因探讨
每当到了校招季，就会有很多企业打着招聘管理培训生、储备干部这样的宣传来吸引应届毕业生应聘。但真正能把项目运作比较成功的企业却比较少，这是为什么呢？综合来看失败的管培生项目主要有以下几种原因：
一是错误的项目发起初衷。比如很多企业认为招学生便宜，成本低，认为学生是一张白纸，可塑性强，容易洗脑和忽悠，随大流看到别的企业在做管培生项目就也开始做。企业如果想要培养出合格的管培生，不仅仅不便宜，培训开发的成本反而比一般员工高很多。
二是定位错位。有些企业盲目选择一些跟自己所处行业性质、企业规模、经营性质不相匹配的一流院校的毕业生作为招聘对象，或是没有精确地分析岗位需求，有的岗位需求可能通过社招更直接更有效。
三是项目影响力不够。包括整个内外部的影响力没有做到位，在企业内部影响力不够表现在有的企业做管培生项目更多的是HR单方面进行项目推动；外部的影响力不够则表现在企业在项目推广阶段与学校的合作不够，信息传递不够广泛。
四是缺失的项目运作基础体系。有些企业在管培生项目运作到一定阶段时，突然发现内部的基础体系并没有办法支撑项目按预期计划推进，比如缺少较为全面系统的培训体系来支撑管培生的培训，或者是缺少相关资源的倾斜，没有很好的辅导人员包括内部导师等。
五是项目全流程设计不完善。一旦管培生进入企业后就处于半放养状态，一开始安排几天集训，然后就将管培生安排在工作岗位上，缺少必要的机制支持与资源协调，使得管培生与一般校招员工没有区别，丧失了管培生项目的本质意义。
在诸多原因的共同作用下，很多情况管培生可能更多的是承担基础工作与一般员无异，或是学生自我成就感比较低，心理落差太大，也不会对企业产生足够的归属感，自然而然流失率比较高。
二、管培生项目思路明确
在了解了管培生项目失败的诸多原因和经验之后，企业如果想要真正使管培生项目起到“内部造血”的功能，不断为企业发现和培养后备人才，首先应该明确的是管培生项目开展的思路。
一是考虑三个问题：管培生需求、项目支持、制度基础
首先，企业究竟需不需要开展管培生项目，一开始应当分析需求。企业是否需要补充后备人才梯队，如果需要的话能否首先通过企业现有员工培训开发满足？企业必须结合自身的战略和发展规划来判断其对于后背人才的需求，同时还应从人力资源规划本身入手，分析是否有替代方式来满足后备人才需求，例如对企业内部员工进行培训开发，或是通过猎头来招募管理人才。企业只有结合战略分析明确了管培生的需求之后，才能具体的开展项目计划。
其次，企业第二个要考虑的点是项目支持。管培生项目应当是企业战略级别的项目，如果在企业内部得不到各部门的共同支持，尤其是来自公司高层的支持，仅仅依靠HR部门去推动，那么项目是很难成功的。
然后要考虑的问题是关于制度支撑，即公司是否具备了完整的人力资源制度体系作为支撑。管培生项目开战后，公司对于管培生的培养和管理机制、方案有没有设立得比较清晰？企业的培训开发制度能否支撑管培生的学习需要，岗位设计能否满足管培生的职业发展、学员的导师如何确定？这都依赖于公司的人力资源制度体系，如果企业本身的人力资源管理制度就不够完善，开展管培生项目也是没有基础的。
二要评估组织环境。
如果管培生进入公司，除了制度、资源等的支持，企业还必须考评组织环境是否有利于管培生的成长和发展。例如公司风气，是否有懒散，闭塞等不好的氛围会影响管培生对企业的认识？如果当学生感受到这种不好的氛围时，企业可以采取哪些措施？再比如老员工排斥的问题，有些老员工可能会认为管培生对其组织地位是一种威胁，从而阻碍项目的开展等。环境的因素也会直接影响到管培生项目的成功与否。
另附人事相关岗位练习题
