本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
之前在帮助企业提取KPI的时候，就已经注意到，KPI提取和业务流程之间的连接性问题。而这次在帮助企业提取KPI的时候，这种现象就显得尤为突出。只要是涉及到业务环节的部门，在提取部门的业务KPI的过程中，必然会涉及到与之相关联的和业务流程有关的问题，而这些问题又分属于其它的部门。这儿的问题是，如果不事前解决该问题，则该部门就没法去实现已经提取的这个KPI。举一个实例，能更加清楚的说明这个问题。
该客户其中一部分订单采取的是来料加工的方式（简称CMT），还有一部分订单实行的是包工包料的方式（简称FOB）。两种方式都需要去开发、决策和维护生产厂家，这几个行为和动作归属在两个不同的部门。大致的流程是：生产部开发生产厂家---设计部决定是否使用开发的生产厂家---生产部维护已经开发的生产厂家。也即是，开发和维护的责任在生产部，而决策权则在设计部。这样就会产生一些矛盾，也即是，生产部开发了很多的生产厂家，但大多数情况下设计部都会觉得有问题，迟迟也不做出决策，都会被设计部否定；即使决定使用哪一家生产厂家，在使用过程中，设计部也会单独联系厂家，并要求他们按照更改后的版本进行生产。由于生产厂家也清楚最终决策权在设计部，所以就会直接听取设计部的指令，按照设计部的要求去生产，而生产部却并不知情。这就造成了生产部不清楚当期的生产情况和产量，也很难掌控产品的交付以及质量。
上述问题，就属于典型的流程方面的问题。因而，在给生产部提取指标“生产厂家开发合格率”，“产品交付及时性”等，生产部负责人就提出了很多的困难。可见，如果不能解决上述问题，则考核生产部这个指标，就会失去其应有的意义。
基于该问题，解决的思路是，厂家开发依然由生产部执行，但由设计部提供选择的标准，并和生产部进行讨论确定；一旦确定了生产厂家，则设计部不再单独联系生产厂家，所有衔接和交付，都由生产部进行，除非出现生产部不清楚细节的情况，则可以请设计部出面给予必要的协调。
再举一个例子，员工招聘的问题。一般企业会给人力资源部设计招聘方面的指标“员工招聘完成率”和“招聘到位率”。这个指标也会涉及到流程的问题。人力资源部会说，我们辛辛苦苦找来的简历，用人部门基本上都说达不到要求；即使有合格的简历，约了候选人过来面试，用人部门总是不愿意面试，说是人员招聘本来就是人力资源部的事情；即使是招聘录用了，偏偏候选人犹豫，不太想来，我们人力资源部的又没法从专业的角度来说服这个候选人，而部门负责人又不愿意做这项工作。总之，这个意思就是，想要完成这个指标，那就要求用人部门也要给与必要的支持。所以，遇到企业招聘力度很大的情况，我就会将该指标转换成流程指标，既给人力资源部设置招聘方面的指标，也会给用人部门设置该指标。例如，给用人部门设置如下的招聘方面的标准。
当然，由于该项工作并不是用人部门的主流工作，所以在权重方面可以少一点，例如5%即可。而人力资源部则承担该项工作的主要责任，所以权重就会比较高，例如可以达到最高权重30%。
可见，我们在提取组织KPI的时候，要特别注意涉及到指标流程方面的问题，要防止出现顾此失彼的情况。否则，该类指标，责任人很难做到位，最终也就失去了管理该指标的作用和价值。