本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
我向来是鼓励在提取KPI的过程中，被考核者要和上级领导进行一个讨价还价的。如果真的产生了这样的行为，反而说明被考核者已经在思考相应的实现策略，并为执行的可效性奠定很好的基础。这样的行为也是复合“参与原则”的。
也即是，心理学家提及到，一个人对一件事情执行的是否到位，取决于两个方面，一是这个人是否被卷入到这个过程中，如果被卷入的越深，他就越是愿意去执行；二是他是否为此做出了正式的承诺。而讨价还价这个过程就复合“卷入”这个原则的。因而，某种程度上，考核者还应该有意识的主动的将被考核者拖入到这个过程中的。
例如，给生产部经理制定了一个指标，交付完成率要达成90%。好了，这个指标，也许没有那么容易完成，而偏偏这个指标又是公司特别硬性的一个要求，是一定要保证的。但对于生产部经理而言，想要完成这个指标，就需要澄清很多的问题，并获得相应的资源保障。例如，不能随意插单、采购的齐套率和原材料供应的及时性不足、设备损坏后的及时修复性不到位、订单设计的更改次数偏多、生产工艺人员水平不足，甚至员工人员数量不足、技能达不到要求等等，这些影响该指标达成的因素，如果是生产部经理不可控的，则就要和上级领导提出来，并一一寻求帮助，并提出要求相匹配资源，以及请领导给出解决的思路和办法。这样的行为特点才是真正意义上的讨价还价的。当然，如果生产部经理通过历史数据分析发现，90%的交付达成率是一个根本无法完成的指标，也可以就事论事的拿出事实依据，从而可以说服上级领导将这个指标的标准向下调整，并在提出相应的问题改进后，给出可以达成这个标准的时间段。否则，如果不能提出相应的资源需求、也不能提出事实的依据，而是面上不说，心里却又很是抵触，那就要在考核周期结束的时候，而结果又很是不到位的话，组织层面就要考虑更换这个生产部经理了。
当然这个问题，需要由组织层面在初始设定指标的时候，就该进行一次所有部门负责人的指标设置动员会，在会上陈述公司的这个立场和原则的。也即是，需要将这些压力在执行人开始执行之前就要传递出来的。