本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
在提取组织绩效中的KPI时，需要考虑到权重的问题。一般情况，都是假定100%的权重，然后根据不同的指标分配权重。尽管也有教科书上会提及通过技术方法来分配权重，但我总觉得这种做法太过僵化，所以一般也就会基于经验来分配权重。
基于经验而言，我的建议是指标的权重最高不要超过30%，因为如果超过了30%，则被考核人会用超过80%以上的时间和精力关注这个指标；最低的权重不要少于5%，如果少于这个比例，则被考核人估计就会放弃这个指标，甚至连关注都没有兴趣。以前在呼和浩特一家水泥企业辅导的时候，他们之前给到一个分公司总经理设置的指标中，就设置了几个指标的权重只有0.5%的情况,这样的权重还不如不提取。
下面具体谈谈，基于平衡的思想，在提取组织绩效的KPI时，考虑到维度的因素，如何来分配权重。
一是业务类指标，建议分配的权重为60-70%，因为无论过程多么重要，最终还是要以结果为导向的，所以会将超过一半以上的权重分配在这个维度。
二是管理类指标，建议分配的权重为30-40%，这类指标是指组织绩效的责任人，往往也是一个部门的负责人，该负责人不仅仅承担着该部门的职能建设的责任，同时也承担着管理者的责任，因而会设置一些管理类的指标，例如人员招聘、培养，以及公司分配的一些体系建设的工作；
三是个人成长类指标，建议分配的权重为10-20%。之所以要设置这类指标，是因为做为一个组织，其实也肩负着为每一个人提供成长机会的责任。如果太过于考虑到结果类指标，则缺乏牵引被考核人做事的方法，这反过来会影响结果类指标的最终结果输出。最终会造成组织和个人都双输的局面。
下面具体说明这100%的权重分配，结合维度和数量综合说明
一是业务类的指标：一般业务类的指标3-4个，将最高的权重30%给到最为关键的一个业务类指标；其次设置一个15%或20%的权重，再设置一到两个10%权重的指标；这样该类指标就占据了60%-70%左右的权重；
二是管理类的指标：一般这类指标2-3个即可。可以是两个10%的指标，一个5%的指标，这样该类指标就占据了20-25%的权重；
三是成长类的指标：一般这类指标2到3个就差不多了，除非代表组织的这个被考核者是一个刚刚上任的管理者，需要学习的东西比较多，则可以减少结果类指标，而加重成长类指标。每个指标的权重5%，则该类指标就占据了10%-15%的权重了。
就以上情况做一个总结，用下表可以简单明了知道指标数量和权重的关系。
