柚子老师整理总结有关岗位分析方面的课题。今天先写下第一篇，后继会陆续写出其它的内容。欢迎大家阅读。

本篇我们介绍岗位分析中的岗位职责梳理与描述，首先介绍如何进行岗位职责的梳理。基于我的认知和实践，岗位职责的梳理与描述，是岗位分析中最为关键也是最为重要的一个环节。可以说，岗位职责梳理与描述，占据了岗位分析工作中80%的重要性权重。十几年前，在进行岗位分析的时候，我们会觉得非常复杂，流程也很多，而且还要求输出岗位说明书。因为麻烦，而且效果不太好，所以企业中的很多管理者很是排斥该项工作。但现在，随着经验的不断累积，企业内部的管理能力也在不断提升，所以现在也基本上不怎么输出岗位说明书，而将岗位职责梳理和描述做为岗位分析中的一个重要内容，其它方面基本上不再进行。

 

岗位职责的梳理与描述，只是工作分析其中的一个环节，它来源于流程和公司整体的战略需要。相对于工作分析而言，它的范围相对较小，但却更具有现实性和实用性。工作分析的范围很大，需要解决的问题也很多，包括6W和1H，既做什么（What）、为什么做（Why）、谁来做（Who）、什么时候做（When）、在哪里做（Where）、为谁做（for Whom）、如何做（how）等等。而岗位职责的梳理与描述，只需要解决工作分析中的“What”的问题，既做什么的问题。其它方面都不需要涉及。

 

从多年的管理实践来看，目前企业内部的岗位体系建立，包括岗位设计与岗位分析两个方面，它们相互作用相互影响。一般情况，先进行岗位设计的工作，然后再进行岗位分析的工作。岗位设计的工作，涉及到战略及组织结构和业务流程；岗位分析中的职责梳理工作，则会涉及到部门职能定位和业务流程。在早期的管理实践中，我们会花费大量的时间和精力进行岗位分析的工作，并通过岗位说明书的形式呈现输出成果。但现实的情况是，岗位分析中的其它W和H，受制于企业战略不清、结构不合理以及人为因素的影响，会频繁的发生变化，从而造成维护职位说明书的时间和成本很高，以至于到了后来，这个岗位说明书就纯粹变成了摆设，失去了其应有的价值和作用了。

 

举个例子，例如，工作分析中的“为什么要做”这个问题，涉及到流程和战略规划的需要，而事实上，这些都已存在任职者的头脑中，是任职者天天都在进行的工作，所以并不需要特别的通过一套方法和工具将这个问题说明白；再例如，工作分析中的“谁来做”，是关于从事该项工作的人员的任职要求。这个工作本身就涉及到知识、技能及胜任素质等内容，是一个较为宽广的概念，也即是当今业界正在进行的任职资格体系建立的工作中需要涉及的内容。该项内容，在企业里会存在较多的人为因素。还有，工作分析中“如何做”的问题，则会涉及到工作中的活动程序和流程、工具和机械设备等等，这又涉及到如何梳理工作流程的事宜。因而，基于目前中国企业的管理环境，在后期管理实践中，我在帮助企业进行岗位分析工作时，基本上不再进行大动作的岗位分析工作，也不再进行岗位说明书的编制，而只是进行岗位职责梳理与描述这个小环节。如果要进行工作分析中的其它内容，则需要单独立项，做为公司的一个专题进行。例如，战略梳理，解决的是工作分析中“Why”的问题；结构优化，解决是工作分析中的“for Whom”的问题；任职资格体系的建立，解决的是工作分析中“Who”的问题；流程再造，解决的是工作分析中“How”的问题；工作规划与计划，解决的是工作分析中的“When”的问题。而这些工作，全部都是需要花费精力和时间来专门进行的。可见，岗位职责的构建，只是需要解决工作分析中的一个问题，即“What”的问题。

 

构建岗位职责的方法和工具有很多。总结这么多年的管理实践，给出以下具有很强实操性和实用性的方法。以一家500人的企业、15个左右的部门、销售规模在3-5亿左右的具有一定高科技实力的制造业为例，其构建职责的流程和方法及大致的时间如下：

 

 通过以上步骤和方法，基本可以确定公司部门各个岗位的职责。进行此项工作的几个重要节点和注意事项我们下一节再进行描述。