柚子老师讲推出【绩效专题】，帮助中小企业企业HR绩效管理，以理论+方法+工具+案例的形式，让HR更快更好读懂绩效、掌握绩效、熟练运用绩效。
另附一套： 薪酬绩效专员模拟测试卷
帮助大家更好的掌握岗位知识，随堂测验练习。
一、目标管理法简介
绩效管理最初始、最基础的方法即目标管理法（MBO）；
所有绩效评估方法都是以实用性为最终评价标准，彼此之间并无高低上下之分，如目标管理（MBO）、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡(BSC)、目标与关键成果法(OKR)等，是根据企业实际环境情况制定的，目标管理法很简单，也非常有用，是所有绩效管理的最基础的方法。
简单来说目标管理法的描述就是设定个目标，看看有没有达成。
二、目标管理法的特征
1、目标管理法通用情况下适用的企业特征
（1）企业规模小，或100-200人的制造类行业，员工素质和受教育程度不高，以前没有做过绩效不懂管理的。
（2）组织以收入为主，收入远大于管理支出：目标管理法不是一种精细化的管理，会带来的管理损耗比较高。
（3）一般没有基础或管理水平低。
（4）不愿意或并无明显价值的绩效反馈情况：这是一个负面的东西：这个企业在环境诊断中会发现，大部分人是不愿意去做绩效的，但是老板逼着去做绩效，或由于环境的原因绩效导致做出来绩效基本上是没有什么价值的，KPI无法实施或实施起来效果也不好。
注意：绩效考核管理并不是每个企业所必须的，有的企业没有绩效管理依然做的很好，它和业绩或很多工作是没有太大关联度的，为什么企业要做绩效管理，是因为老板觉得要做或公司发展过程中大家觉得应该要有这个东西，才会有绩效，可以将目标管理法做为一个权宜之计或提前量的准备，帮助企业平稳过渡，建立绩效氛围，在这种情况下是比较实用的。
三、目标管理最佳实践的循环思路
循环图：1.设定目标→2.实施目标→3.反馈目标→4.改进目标→1.设定目标.....
类似戴明环（PDCA）：最早用于质量控制管理，同样在所有管理中都可以应用
四、目标管理的操作方法
1、每月月底上级与下级沟通下月主要工作
注意点:
①要确保每个月上级和下级沟通，如果说企业的管理者不愿意领走自己的管理责任的话，即使是做目标管理法，也同样做不了。
②如果管理者以前没有做过管理工作，管理者自己本身都不能把工作梳理出来，这件事看似很简单，但是起码需要半天时间，所以要提醒各位管理者，要做目标管理了、要定计划了、这项工作至少需要半天时间或3-4个小时才能做完。这里不仅要定目标，双方还要沟通目标怎么实现，还要研究好怎么支援或者是手把手教他怎么做，所以至少需要3-4个小时好好沟通和把下个月工作计划和工作目标做完。
2、主要工作可以是数据化的评估指标，也可以是描述性的事项指标。
之所以可以是数据化的评估指标，也可以是描述性的事项指标，是因为我们做的是目标管理不是KPI，目标管理法是把工作能量化的就量化，不能量化就写清楚这个事项的指标。
描述性的事项指标一定要写的很清楚，如果不清楚其描述水平可以用下列方法测试，例如：
布置任务：大家做一道菜，西红柿炒鸡蛋，应该有哪些主料、配料、炒的顺序是什么等等。
发现问题：有N种炒法，有的西红柿炒鸡蛋放不放醋？放不放糖？放不放葱花？
得出结果：如果只说“西红柿炒鸡蛋”，会有N种做法，同样如果只和下属说要做一件事情，也会有N多种结果的反馈。
所以尽量避免用描述性事项指标，如果要用，务必要保证描述的足够清晰，如起始时间、完成时间、工作内容、交付的成果、成果中包含的要素、注意事项和可动用的资源，以西红柿炒蛋为例:
A、起始时间：现在；
B、完成时间：下班前；
C、工作内容：西红柿炒鸡蛋；
D、包含的要素：
①不要有糖；
②必须有葱花；
③不要有醋；
④鸡蛋必须是整的；
⑤把西红柿的酱汁炒出来；
这样描述以后基本上会符合自己的要求，差异也就是用盐量而已，结果绝对比只说炒一个西红柿炒鸡蛋的结果要好；
3、描述性事项指标最关键点在于用价值链检查是否合规，是否符合公司的要求；
如果不用价值链去检查，极有可能要做的事，自己觉得很有用，但在别人看来没有太多的作用。
4、月底对目标情况进行评估和回顾
5、评估结果除用于评价员工外，还可用于作为下个月目标的参考。
目标定的是高了还是低了，需要往上还是往下调，如何去改进？
五、目标管理的注意事项
1、目标必须是自上而下分解，从公司总目标分解而来，不能凭空而造，例如如果从公司目标分配到人力资源部的任务是人员招聘，那么招聘经理、主管或专员分解下来的考核指标，则不应是招聘流程规范化，这个指标不能作为目标；
2、总目标向下分解时，存在分解偏差，偏差存在的原因是因为认知是有区别的，所以要确保分解后的目标必须具有连贯性、延续性、逻辑性，逻辑性推导用价值链来推导，制定完的目标一定要用逻辑推演一遍，看能否还原回去。
3、非数据目标的表述必须清晰
如果考核项是描述性事务的话，最终完成的结果，必须是可以用“是”或“否”来表示，而不是完成进度，另外超额完成和提前完成的事务性工作不要加分，对于描述性事务工作的考核只看两点：
①我要的要素有没有？如果没有，就分数减半；
②有没有按时完成？如果没有，就分数减半。
六、目标管理问题处理
1、未完成任务（已完成80%）如何处理？
要在一开始就定下规矩，不管完成多少，只要没完成，就只得一半分或不得分。
或者如果目标定为0投诉，但是这个月出现了2起投诉，即本来应该做对，但是没有做对的事项，就做成减分项；
例如：考核0投诉，出现了2起投诉，每起扣20分，如考核最多2起投诉，那么容错率就为2个，出现了5起，每增加1起投诉扣20分，多出三起扣60分。
2、目标以个人情况还是以分解情况确定？
一般建议根据个人情况定，有高有低，比较好，利于员工成长，避免超额员工骄傲的情况和能力弱直接打压至完全丧失工作信心的情况。
3、目标中途变更如何处理？
（1）目标变更，需要上下级双方签字确认。
（2）原有工作量怎么做，如果该任务已经进行超过15天或已经完成超过了一半，那么建议直接算满分；如果没有超过15天或完成超过一半，那么就折半给分；如果还没有开始实施，那么就不用给。（主要是保护员工，让员工知道每做的一件事都会有评估虽然变更不再继续下去，但是会对已经做的事情进行评估，做到有始有终。）