本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
想利用这个机会，从职能的角度介绍一下提取KPI的方法和思路。如果仅仅从方法论而言，而不是从系统上进行，则可以思考从部门的职能定位来提取组织的KPI。
很多企业其实并没有做过什么战略梳理的工作，也没有形成相关的经营策略和制订相应的职能规划，流程上也没那么顺畅。但大体上各个部门的职能还是有的，也许会存在一些模糊的地带和交叉的情况，例如管理办和人力资源部、市场部和产品部等，甚至还会出现有些部门的一些职能跟随人走的情形，但可以肯定的是，组织成立一个部门，还是有其主要的职能定位的。所以从职能出发提起组织KPI，本身就是一件正确的路径，也可以说是一件相对便捷的事情。从本质上来说，本身每一个部门只要能做好自己职能范围内的事情，也就从某种程度上解决了经营指标分解的问题。当然，如果还能有公司的经营策略与思路，则在提取各个部门的KPI时，肯定就会更加准确，也更能承接公司的经营目标。有了这个思路和方向后，接下来就可以着手解决考什么以及要考到什么程度，也即是指标和标准的问题了。
首先，解决要考什么的问题。因为每个部门都有基本的职能定位，可以直接将这些职能转换成KPI就可以了。例如，生产部的基本职能是保质保量的完成生产任务，则可以提取的KPI不外乎就是生产产能、按时交付、成本控制等；研发部的基本职能定位是产品开发，则可以提取的KPI就是产品计划完成、新产品开发等；人力资源部的基本职能是完成招聘、培训、考核、薪酬等，则可以提取的KPI就是招聘完成、培训次数、考核数据提起、薪酬分析、人员流失等。
其次，在解决了考核什么的问题，也即是指标的问题后，还需要确定每一个指标内容和定义，因为有些KPI并不一定就能精准的从字面上明了其中的内涵，即使是财务类的能完全量化的指标，例如，销售额之类的，也存在着一个计算口径的问题，所以这些都是需要定义清楚的，否则在提取数据和考核打分的时候，会很容易出现歧义。还有一些不可控的环节，也是要在这个地方说明清楚的。例如，以销售订单为例，有些客户的量非常少，基本上不能产生规模效应，造成成本和利润都会偏低，甚至还会亏本，偏偏这些还都是老板的特别的关系户，或者是属于公司的战略客户。所以对于这些情况就要在指标的定义里面说明清楚的，以免影响到利润、成本、交付等等的达成。例如，可以特别说明，经公司评审确定为战略客户的，不在此考核范畴。
第三，确定指标的衡量标准。这个工作还是很有一些难度的。即使如销售额这类看上去很容易衡量的指标，尽管已经给了一个数据，也还是需要结合以往的历史数据，分析究竟要考到什么程度。例如，给定的销售额是1个亿，完成这个指标获得满分，如果没有完成扣多少分，又要扣到多少为止呢？同样，超额完成了又该加多少分，加到多少又该截至呢。这个其实是蛮难把握的。我们之前曾经就这个问题进行过专题的介绍，下一次我们再就这个问题再次进行介绍和说明。
第四，在完成了所有部门的KPI提取后，并不能说该项工作就已经结束了。还有一些工作，在进行部门职能界定的时候，无论梳理的多么详细，总会出现边界的情况。而这些边界的问题，往往都是在实际运营的过程中逐渐发现的，同时这些问题又会很容易引起各个部门的相互推诿。所以，对于这类问题的解决，一方面通过梳理流程，找到流程类的指标，分节点找出KPI，并分配到相应的职能部门；另一方面，有一些问题，确实是没法通过单独的某一两个部门能解决的，这就需要公司高层进行协调，成立特别的项目小组来解决。关于这个问题，我也会单独写一篇文章，详细介绍。