本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
提取KPI实在是一件很复杂的事情，涉及到的要素以及要考虑的问题实在是太多。仔细想一下，组织绩效中的KPI确实没那么容易，我一向都认为，从本质上而言，做好组织绩效管理的工作，其实质也就是在做经营管理，所以这是一件非常系统的工程，当然不会那么容易。今天要和大家分享的内容是，在提取组织KPI时，如何权衡结果类和过程类指标。
大多数企业，尤其是走提成制的企业，往往都只是关注结果类指标，而且考核的对象也就仅限于销售部和几个可以量化的部门，而后台支撑部门基本上就没法提取KPI。这也造成很多企业在发展的初期似乎显得很是强劲，但发展到一定阶段后，就会出现后劲不足的问题，缺乏可持续发展。事实上，价值创造，并非仅仅是合同的获取重要，合同的执行、科学的管理、服务与支撑同样是价值创造，这些环节也都体现在价值链中，也都应该显现出其应有的价值，因而也同样的重要。如果这些问题没有解决好，肯定就会出现后劲不足的情况。因而，在进行组织绩效KPI的设置过程中，就要综合思考这些问题，并进行系统的解决。
如果在提取KPI过程中遇到特别的偏软性，很难被量化的指标，只能找寻可以衡量的要素。所以在解决这些问题时，就会涉及到结果类和过程类指标的平衡。那么在提取KPI时，该如何兼顾结果与过程的平衡呢。
基于我的观点和经验，有以下几条和大家分享。
- 从考什么入手。尽管考核的原则是以结果为导向的，但如果过程的问题没有解决，则就无法输出相应的结果。例如，要开拓一个新的市场，如果一开始就设置销售额之类的结果性指标，很有可能不一定会获得应有的效果。所以，可以采取循序渐进的方式来处理这个问题。具体的做法是，可以考虑在第一个考核周期，只设置过程类的指标，包括“竞争对手情况”“当地消费者的偏好信息”“当地行业市场的容量”“班子的搭建”等等。而到了第二甚至是第三个考核周期的时候，再将“销售额”或者“合同额”等这类结果性的指标设置给被考核人。
从权重上予以调配。如果公司的管理问题比较严重，需要重点解决的也是管理问题，而大多数的管理问题，基本上都是以过程的方式予以呈现的，所以则宁可将结果类的指标权重分配少一点，加大过程类指标的权重。这也是要牺牲部分的效益换取好的效率问题。之前我们提及了对于组织绩效中的KPI，结果类的指标权重要占到60-70%，但如果企业的管理问题太多，甚至是已经严重影响到结果的实现时，就可以调整这其中的权重了。例如，销售额是一个结果类的指标，如果分析下来是因为我们的销售人员的技能不足，或者是对竞争对手的了解不足，而造成销售额的实现出现问题，则首先要解决的是销售人员的技能以及收集相应的竞争对手的信息，而不是销售额。所以，就可以降低“销售额”这个指标的权重，而加大“销售人员技能提升”“收集竞争对手信息”这个过程性指标的权重。
从以上的情形来看，我们在设置KPI的结果类和过程类的指标权重时，一定要结合企业的实际情况，不能僵化，要综合进行思考，因而这就是一个权衡的过程，实际上也是涉及到系统的工程。