本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
前一节我们讲解了如何设置承接人的成长性指标的上半部分，这次我们讲解下半部分，供大家参考。
3. 从什么维度来设置成长性指标。
由于这里所指的成长性指标，是指能完成结果性指标所需要具备的能力。我们之前提及过能力包括三个方面的内容，即知识、技能和意愿，其中后一个也即是意愿类，不太容易设置。所以，大多数情况，我们在设置成长性指标的时候，基本上更多的会从知识和技能两个层面来设置。很多企业也会设置所谓态度的指标，例如团队合作、沟通协调、主动性、责任心等等，但我个人认为这些指标难以衡量，即使可以衡量，其评价的成本也会比较高。当然也有一种情况，即承接人具备了能实现业务指标的相应技能，但态度方面却无法支持业务指标的实现，这种情况，就不一定是能通过考核可以解决问题的。关于这个问题，我们将单独进行一篇讲解。也即是态度是否能被考核，如果能被考核，又该如何考核与评价。
4. 应该设置多少个成长性指标。
承接人在一个考核周期内可以提高多少能力？尽管这并不是一件容易分析和量化的事情，但可以肯定的是，能力的提高不是一件容易的事情，因为能力行为的改变需要付出持续的努力和关注，所以，一次提高许多方面的能力几乎是不可能的任务。因而根据我的管理实践，在设置成长性指标的时候，两到三个就足够了。而事实上，很多的能力其实也是相互连接的，某一个能力获得提高，很有可能其它的能力也会获得提高。例如构建方案的能力获得提升后，其编写和总结案例的能力也会相应获得提升。
5. 该如何选择成长性指标。
由于组织绩效中的成长性指标的设置，针对的是某一个组织或者某一个部门，所以在选择成长性指标的时候，要综合考虑该部门或该组织的整体情况，既要分析承接人个体在达成业务类指标也即是结果性指标时所需要的知识和技能以及意愿，还要分析整个部门或者组织的能力差异。当然，一般情况，我们视同部门的承接人即是代表整个部门或者是代表整个组织的，所以也可以仅仅围绕该承接人的能力差异来选择成长性指标，通过这种方式设置的成长性指标会更加具体也更有针对性。在设置的时候，有一个特别好用的方法，就是，你想要什么就考核什么，承接人缺什么就考什么。而这里的“想要”以及“缺什么”是指能改善或者达成业务类指标的。因而围绕着这个方法，在综合分析的基础上提取出来的承接人的成长性指标就会比较准确。
6. 怎样设定和评价成长性指标。
成长性指标的设置，也一样需要满足SMART中的所有标准，和其它类指标的设置没有什么不一样。但由于该类指标偏柔软，所以在具体化和可衡量化方面就要特别的细致，否则在评价的时候会出现较多的主观因素。而在评价这类成长性指标的时候，主要是从其行为也即是“做了没有”这个方面来评估，而这方面一样也是需要设定权重和分值的，通过其行为满足标准的情况给定相应的分数。至于成长性指标的质量方面的评估，多数情况是通过承接人的上级进行主观评估的。另外，在设置成长性指标的时候，可以结合考核周期，循序渐进的进行设置。我们通过“读书学习”为例，以表格的方式具体讲解如何循序渐进设置这个成长性指标。
总之，在提取成长性指标的时候，是一件比较难的事情，但因为难所以才会重要。切不可因为难而总是想找所谓的捷径。下一篇我们具体例举一个实例来说明成长性指标的提取。