本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
根据平衡计分卡的理念，在设置组织绩效的KPI时，需要综合思考四个维度，也即是财务类、客户类、内部流程类、创新与学习类，从而让所设置的指标具有可持续性，而不至于出现失衡的情况。这里所提及的成长性指标，也即是创新与学习类指标，有些企业也叫做能力指标。该如何来提取承接人的成长性指标呢。由于该类指标特别的软性，也不太好衡量，因而提取的过程肯定是比结果性的指标要难很多，考核的成本也会比较大。正因为其软性以及考核的成本，所以很多企业不太重视这类指标的设置。这也是为什么很多企业都会提及到所谓的财务部、人力资源部、行政部等等这类部门不好提取指标的原因所在。
基于我的管理实践，大凡优秀的企业，往往更加重视这类软性指标的设置和提取，它们才真正代表了和竞争对手的根本差异，因为这类软性的指标，即考虑到了承接人的成长需要，也还能推动结果类指标的达成。下面我们可以从几个方面思考和理解这类指标的提取。
1. 设置成长性指标的必要性。
理想情况下，组织只需要为承接人设置结果性的指标即可。因为当承接人为了完成某一个结果的时候，自然会去想方设法积累和提升自己的能力。但实际这是一种非常理想的状态。事实上，绝大多数的承接人，往往会缺乏获得结果所需要的方法和知识，因而不能输出组织所需要的业绩。从理论层面而言，一个良好产出的获得，是需要投入和过程的，而这个投入和过程，往往就是能力的一种表现。所以如果只单单关注承接人的结果输出，而忽视了或者想当然的认为承接人具有获得这种能力的投入与过程，则很有可能事与愿违。所以无论是中高层管理者，还是普通员工，通过组织的牵引提升他们的能力，这本身也是组织的责任，因而也是非常有必要的。例如，对于一个销售部门的负责人而言，绝大多数的企业都只是会设置其容易量化的结果性指标“销售额”“新客户开发数量”等，而忽视了该承接人获得这些结果所需要的方法和知识以及相应的思路和策略手段等成长性的指标。如果缺乏这些软性的能力，其结果性指标肯定不会好到哪里，即使能达成也都具有某种偶然性在里面。
2. 为什么要设置成长性指标。
在设置组织绩效的KPI时，还需要回到源头上去思考，这里的“绩效”究竟指的是什么。不同的企业以及不同的设置者，对绩效的理解很有可能都会不一样。这需要结合企业的不同发展阶段，以及承接人的不同成长阶段来理解绩效的含义。在初期发展阶段，企业以及承接人还缺乏获得结果的相关资源或能力，这个时候，绩效的表现形式更多的是以投入和过程进行呈现。这也是我们通常提及的，当我们还不具备相应能力的时候，你强制要求他输出你所要求的结果，则无异于缘木求鱼。而当承接人的能力已经发展到比较好的阶段的时候，则要将绩效更多的定义为结果。这也是为什么在为一个新员工设置指标时，往往过程性的指标和成长性的指标权重反而会超过结果性的指标的道理；而对于高层领导而言或者是有着多年经验的专家而言，则结果性的指标权重就会偏大的原因。