本系列柚子老师将就 “如何提取组织中的绩效指标”、”如何能将公司的战略与经营目标分解到组织中的不同职能部门或者不同的团队中“这一系列问题进行归纳总结，将分几次进行讲解。欢迎大家阅读。
在进行组织绩效KPI提取的过程中，最终都需要落实到责任人身上，也即是要有承接人来承接组织的绩效指标，这其实也是一个落地的过程。很多企业往往在这方面做的不够，所以在执行层面出现很多问题。在这个落地的过程中，要征询什么原则呢。有三个大的原则需要考虑，其基础是双向沟通的过程，也即是考核人与组织绩效指标的承接人之间需要互相沟通，有了这个过程，这些原则才会起作用。这三个原则分别是期望原则、参与原则、SMART原则。我们分别讲解，其中SMART原则专门讲解一个章节。
首先，期望原则。在为承接人提取KPI的时候，要和他沟通期望。这里的期望包括两个方面的含义，一是要和对方讲解清楚，做好了这些工作会有什么收获，没有做好又会承担什么样的责任。例如做到了要求的情况，就会有物质上和职位上的奖励，而没有做到的话，则既没有奖金，且职位也会向下进行调整，甚至转移的情况。二是，考核者在为组织承接人提取KPI时所设定的期望，还要和承接人沟通，并具体了解承接人的内在思想，也即是他愿不愿意为此投入精力和时间。如果他觉得你为他设置的期望太小，而设定的KPI又需要投入巨大的精力时，也即是收获和付出不匹配的时候，则在执行的时候，效果也会不好；另外，如果惩罚不足以让其产生较大的代价，也会造成执行的效果不好。这就是我们通常说的期望原则。这个是需要在设置KPI的时候，要和承接人进行沟通的，否则执行的过程中，承接人就会总是想着这事，尤其是他不好询问的时候，就会对执行的效果产生不好的影响。特别要注意的是，这种期望，不仅仅是组织对被承接人的单向期望，还包括承接人对组织的期望，也即是这里提及的期望原则，是相互的，也是双向的。
其次，参与原则。社会心理学家有一个重要发现，就是当人们亲身参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。而这种坚持产生的可能性主要取决于两种要素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。这也即是承诺与一致原则。也即是，当某个人参与了决策过程，并做出正式承诺后，他的心里上就会有个一致性的预期要求，因而也就会使得他的后继行为会和这个承诺相一致，从而为好的结果带来强的影响。这个原则给我们带来的最大启发就是，制定承接人的KPI时，千万不要关起门来制定，并强制要求对方去执行，而是让承接人参与整个过程，甚至在参与的过程中，鼓励承接人做出讨价还价的行为，而这些行为都是一种深度参与的方式。同时，做出正式的承诺，这对于整个绩效管理的顺利实施都有着巨大的现实意义。记得2010年在嘉峪关移动做绩效管理辅导，他们在这个方面做的就非常到位。不仅仅是让承接人广泛参与到KPI的提取过程中，在签约的时候，还特别举办了一个很重大的仪式。承接人一个一个走向主席台，先是签下自己的名字，然后还按下手印，紧接着又拿着合约向台下的所有人表态，那个意思大致是：“绝不辜负上级领导对我的信任，我将努力带领我的员工完成组织交付的各项任务”。看看，你做为公司的一名管理者，当着这么多人的面表态宣誓，接下来去执行的时候，真的是没有任何理由不去努力的做好了。
第三，SMART原则。这是英语五个单词的首写字母的缩写组合。我们下一篇单独讲解如何使用这一SMART原则。