柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
本节我们谈谈管理岗位的设置问题。管理岗位的设置，按理说是没有那么难的，但偏偏很多企业的老总将这个事情弄得很是复杂。典型的情况是一个部门设置了很多的副职，如果正副两位管理者合作的顺畅也还没什么，但遇到了合作不太好的情形，就会对整个组织产生很多不好的影响，并最终影响整个组织业绩的输出。还有一种情况是，明明已经是在全面管理部门的工作，但就是不给名分，例如始终就是副经理，甚至是经理助理，而且这一设置就很难转换，想要变成正经理，那是一件非常难的事情，偏偏又没有一个衡量的标准，不知道要做出什么业绩、达到什么要求，才能转正。这些都是企业在岗位设置的过程中，会经常遇到的情况。下面我们来谈谈管理岗位的设置问题。
1. 管理岗位设置的数量
这个好像没有一个准，会受到很多的因素制约。包括企业的规模、高层管理的风格、业务流程等。但总体上还是有些规律可以寻找的。例如，可以通过结构的层级和管理的幅度来思考管理岗位的数量多少。举例说明。
一个1000人规模的相关领域多元化的制造业公司，销售规模6-8个亿，生产工人数量300人左右，其它人员700人左右。按照扁平化的趋势，结合管理幅度的原理，根据核心业务流程与管理支撑的需要，可以考虑为该公司设置3-4层结构，第一层为高管结构，4-6个中心，分别为营销、研发、生产、财务、人资，中心设置总监岗位；20个左右的部门，部门设置经理岗位；部门根据业务流程以及专业化分工的要求，可以设置3-5个二级科室或组，科室设置科长或者主管职位；这样，对于一个1000人左右规模的这类企业，高层管理者，6人，中层管理者20人左右，基层管理者70人左右，全部管理者大概90人左右，占总人数比9%左右，这也符合业界的一般规律。如果企业内部的管理人员的技能还比较薄弱，则可能倾向于金字塔型的组织结构，这种情况，管理人员的数量可能会超过10%，甚至达到12%左右的比例。按照管理幅度的原理，高层可以管理3-5个直接下属左右，中层可以管5-8个直接下属，基层可以管10左右直接下属（生产车间里面的班组长，显然要管理更多的员工数量）。则上述企业中，基层管理者60人，加上员工900人左右；中层管理者20人（直接管理60个基层管理者）；高层管理者5人（直接管理15个中层管理者），还有总经理、助理、秘书等等，则总人数基本上涵盖到了1000人左右。
2. 管理副职的设置
企业中设置管理副职本身是一个很正常的现象，但问题在于，很多企业设置了太多的副职，高层设置副职也还好理解，但很多企业是部门也是设置了很多的副职，而且是越是管理水平低下的企业，就越喜欢设置副职，而且副职的称谓也是多种多样，除了副经理，还有什么经理助理，甚至还有什么助理经理。过多设置副职会产生很多负面的作用，包括：
（1） 人为增加了管理岗位的编制，特别是为了便于安排众多管理人员的工作，有时还不得不人为地增设科室，或者把原来一个科室就能圆满完成的业务化整为零，分设几个科室。可以说，副职过多是造成企业机构臃肿、人浮于事的重要根源之一。
（2） 正职与副职分兵把口、各管一摊，对下，都拥有一定的权力，容易出现多头指挥，使下级无所适从；对上，本部门工作取得了成绩还好办一些，可一旦发生问题，往往会互相推诿。显然，副职过多，不利于集中统一指挥和严格的责任制。
（3） 副职过多及引起的机构臃肿，势必造成分工过细，协调工作大大增加，在贯彻、执行决策上难以保持高度一致，影响工作的进度。
所以，一般情况，对于一个规模并不太大的企业，在部门层级，最好是不要设置副职，如果确实有必要设置副职，也需考虑分管相对饱和的岗位，充分考虑到管理幅度的问题。如果部门事务性工作偏多，需要集中管理，可设置秘书或者综合管理员的岗位，而不要设置助理的岗位。所以，管理岗位的设置，不是通过在一个部门内部无限的设置而获得，而是在公司发展与壮大的基础上进行的。越是管理水平低的管理者，他就越是想要层级化和金字塔化。因而这会大幅增加公司的管理成本，造成人浮于事、效率低下的情况。
当然有一种情况，企业部门的某一位正职突然离职或者转岗，或者晋升到更高一级的管理岗位，这时需要提拔一位新手做管理者。但企业老总又觉得想要提拔的这个人还没有达到要求，于是给的名分就是副职。这种情况，我也是不建议的。但有什么好的做法呢。解决的思路是，给予代理某某经理的名分，并事前明确要求，例如，设定绩效目标，代理时间半年等（实在是觉得勉强，但时间上的承诺还是要有的，最长也不要超过1年），达到要求，就去掉代理称谓，没有达到要求，则转为员工岗位（一般情况，绝大多数人员还是能达到要求的）。