柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
从本节开始，我们谈谈组织结构中的职位设置事宜。组织结构中的岗位设置问题，确实是一件可大可小的事情。但我的感受是，大多数企业在这方面不太重视，具有很大的随意性。但一个事实是，组织中出现的很多管理问题，其实是和岗位设置不合理有着密切的关系的。一个企业内部是否具有就事论事的环境、工作效率是否高效、人际关系是否相对单纯等，本质上是组织的文化在牵引，而形成这种文化，则需要通过对内容的有效设计和执行来牵引，例如流程、制度、组织设计、岗位设计等方面。接下来，我结合自己这么十几年的实践经验，说说职位设置的事宜。首先说说企业中因为职位设置出现的一些问题。
1. 案例一：这家企业的销售职能设置很有意思。整个销售团队也没有多少人，却还设置了好几个销售部，有销售一部、销售二部，销售三部。多设置几个销售部，好像也还可以理解，最让人难以接受的是，基本上每个销售部的岗位设置是，经理、副经理、经理助理，然后还设置了助理经理。业务员呢，大概只有一到两个。一个部门五六个人，管理岗位就设置了四个，而员工却只有那么一两个人。然后问公司总经理，销售部的助理经理和经理助理有什么不一样，他也一时半会回答不上来，然后说了一句，都跟着我干了几年了，总得给他们个名分。想想看，这么多的管理工作者，谁来做业务工作呢。当时，部门经理回答说，他们全部都是业务员，都要做业务的，没有谁管理谁的问题，拿到订单就是老大。想想，这样的企业又该如何能好呢。而这种现象，我还遇到过不止一家企业是这样的，好些家企业都存在这种问题。
2. 案例二：该企业设置了太多的副总经理岗位，一个400多人的企业，副总的岗位就有9个，每一个副总管理的直接岗位还很少，多的三个，少的还没有，就是一个空的副总。偏偏这些副总岗位的任职者年龄也都不大，也就30多到40岁的样子，精力还非常的旺盛。这就出现了一个什么现象呢，几乎所有的副总，全部直接越级管理到部门下面的员工了，硬生生的将部门的经理给架空了。问到这些经理，他们也很是无奈。结果几年下来，副总基本上都在做经理的事情。而经理呢，这些经理之前都是在专业领域发挥的不错的骨干，所以才提拔上来的，这样一来，几年的时间过去了，这些经理依然没有转型成功，还是在做之前的专业工作。想想，这样的情形，对企业的持续发展该会产生怎样的负面作用。
3. 案例三：该企业规模也不小，设置了人力资源部，尽管该部门内部有十来个员工，但岗位却比较单一，基本上就两个岗位，一个人力资源专员，一个是人力资源助理。职责也每个准，一会干这，一会干那，好像每一个人都在干着人力资源管理的所有模块的事情。结果每个人都说很累，还没有学到什么技能。部门经理也说，他们部门的流失率比较高，给出的理由是招聘人力资源专业的人比较难。
以上提及的三种现象，在企业里是比较普遍存在的。正好三种现象，对应着三个比较典型的职位设置的问题，一是管理岗位的设置、二是副职岗位的设置、三是专业岗位的岗位设置。在提供这三个问题的解决思路之前，说说岗位设置的一些原则理论问题，这些原则有以下几条。
1. 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围及业务流程划定职位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒；
2. 整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能；
3. 最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的有效性和市场竞争力；
4. 规范化原则。 岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。但也不能随意性，岗位名称就和一个人的名字一样，具有严肃性；
5. 客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求，以客户导向为中心；
6. 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，70%情况下这个职位需要多少工作量，多少工作强度等等。
下一节我们继续分享岗位设置的一些事宜。