柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
前几节我们就组织的结构发展、形态等宏观的话题进行了详细的描述，从本节开始我们将会涉及到组织结构中一些微观方面的课题，相当于是组织结构的微观设计方面了，包括结构的层级、管理的幅度、集权与授权管理、职位设置、汇报关系等。
关于组织结构的层级，可以这样来理解，组织内按照隶属关系划分的等级的数量。管理层次的多少受管理幅度、组织规模、组织性质、集权程度、信息传递速度等多种因素的影响。其中，影响最大的是管理幅度。一般情况，一个企业可以划分为决策层、管理层、执行层、操作层。每一个层级的责任要求都是不一样的。决策层主要关注与方向和战略，要求做正确的事情；而管理层则要求做事正确；而执行层和操作层则更多的是要求将事情做正确。
组织中的层级产生，是随着企业规模的扩大而产生的，当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位工作人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次。而当规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这时管理层次增加到两个层次。随着组织规模的进一步扩大，第二层管理者又不得不进而将他自身的工作让其他人人来分担，依此类推，而形成了组织的层次性管理结构。
过多的组织层级，其实是弊大于利的。因为一方面，而过多的组织层级，势必要配备更多的管理者，管理者又需要一定的设施和设备的支持，而管理人员的增加又加大了协调和控制的工作量，所有这些都意味着费用的不断增加。另一方面，随着管理层次的增加，沟通的难度和复杂性也将加大。信息的传递也会因为这种多层级的设置而变形、遗漏、失真和减慢等。此外，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂。一个在高层显得清晰完整的计划方案会因为逐层分解而变得模糊不清失去协调。随着层次和管理者人数的增多，控制活动会变得更加困难。所以，这也是很多大企业都会面临的问题。当然，尽管层级的增多会带来很多的副作用，但这却是企业在发展过程中所必须经历的一种必然，也是没法去回避的一种事实。因而扁平化的组织结构就是解决这个问题的一个有效途径。
组织的层级是和结构的扁平化还是金字塔化有关，对于一个同等规模的组织而言，扁平化的组织，其结构的层级肯定就少，而金字塔型的组织其层级肯定就会多出很多。可见组织结构的层级是和企业的规模有关的，同时也是和企业所实行的技术有关。另外，组织的层级还受到管理幅度的强势影响。
下面分别描述几个要素对于组织结构的层级影响。
1. 组织的规模：一般情况，对于一家制造企业而言，1000人左右的公司，大概有4个层级就可以了，而对于10000人左右的公司，则可能就会有7到8级不等。粗放的划分层级大致是，高级管理层-部门管理层-职能团队负责人-职能团队成员，共4层；当然也有更加细致的划分是，总经理-分管领域副总经理-分管领域总监-部门经理-部门副经理-职能团队主管-职能团队成员共7层。而现代企业发展的一个趋势就是减少组织的层级，以便能更加利于信息的畅通和高层对与整个组织的控制。在可能的情况下，组织内的管理层次应尽量少。形成组织的一个重要原则就是减少管理层次。
2. 技术的影响：对于那种由于自身技术原因不能实现大批量生产的企业，其组织的层级相对就会简单，因为产品主要是通过手工或者小型机械生产，所以组织的形式也比较简单，因而层级也就没有那么多；一旦可以实现大批量生产，也说明其技术水平或者自动化的程度开始提升，企业的规模也就随之上升，这时需要监督和管控的辅助机构也会开始相应的增加，协调的难度也会增大，因而组织的层级也就相应的变得更多。所以，企业的技术强弱也是影响组织结构层级的一个重要因素。
3. 管理幅度的影响：管理幅度是指一个管理者能够直接管理的人数。管理幅度和组织层级成反向的关系。也即是，管理幅度设置的越宽泛，则层级自然就会少；反之，由于管理的直接下属偏少，就需要通过层级来归位同样多的人员数量。这也是为什么现代企业的发展趋势就是尽可能提高管理的幅度，来减少组织的层级。
4. 集权与授权的影响：越是事无巨细的领导，就越喜欢集权，其管理的幅度相对会比较宽泛，所以层级也就会比较少。反之则层级就会设计的偏多。
组织结构的层级设计，确实是受到很多的要素影响的，在涉及到这方面的问题时，要结合企业的发展阶段、规模、高层的集权偏好等等多种情况而定，需要不断的摸索并不断的随着环境的变化和进行调整的。但无论如何，扁平化的结构，也即是较少的层级结构，肯定是一种发展的趋势。