柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
上一节我们提及了矩阵型组织结构的一些问题。矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的矩阵组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务（例如，产品开发、市场开拓、产品交付等。而最初的矩阵形成，是基于组织为了开发某个产品而在组织内部的研发部门设置横向的项目小组逐渐演化而成的）而组成的横向项目系统。横向和纵向的职权具有平衡对等的性质。
我们来一一回答上一节提及到的矩阵型组织结构的一些问题和特点。
1. 采取矩阵型的组织结构究竟有什么优势，又有什么不足。
采取矩阵型的组织，最大的优势是能进行协同作战，并有效降低人力资源成本。例如，一个横向的产品项目开发，即需要测试人员，也需要开发人员，同时还需要财务和人力资源的人员，这些人员原则上是由纵向的资源部门负责提供。在横向上工作的这些人员，他们的任务有长有短，当任务短的人员完成了他的工作任务后，例如软件开发人员张华，在项目A组完成了工作后，而整个项目或许还没有结束，这时张华下一步的工作很有可能会面临着两种情况，一种是项目B组正好还需要软件人员，于是张华可以到项目B组中继续工作；另一种情况是，所有的项目组都不再缺人，这时张华可以回到他所在的资源部门，软件部进行相关的文档提炼、工作总结、案例编写等工作；这样就实现了人力资源的有效协同。当然矩阵型的组织，还有一个显著的优势是，一旦发现该项目存在问题，或者发现某一区域无法达成当初设置的目标，则即刻就可以解散该横向组织，这样也不会对整个组织造成太大的影响。
2. 横向的产品开发团队（简称PDT）是实体机构还是临时机构；
这个问题要分两种情况。一种是，如果项目的周期并不是太长，例如半年，则可以将其设置为临时的组织，而在里面工作的人员，也没有固化的岗位，而是一种角色（岗位的来源，本身也是基于角色的）。另一种情况，如果项目的周期相对比较长，例如超过一年，也可以考虑将该项目组设置为固化的组织。同时，里面工作的人，如果也是工作任务相对比较长，就可以将其角色转换成固定的岗位，这时项目的负责人，也会相对比较固化。而这种情况，适应于那种已经有了一定规模的组织。当然，如果已经可以将临时性的项目组织固化成一个实体部门的话，实质上，公司的组织也已经逐渐的朝着事业部的分权制方式开始转变了。这也是为什么我始终强调的是，不要在一开始组织还不太稳定的时候，就开始贸然进行分权制的组织结构设置，而是要通过这种矩阵型的组织结构进行过渡的一个重要原因。
3. 在横向机构中工作的人，具体应该向谁汇报，行政归属在哪里；
关于这个问题，确实是存在一些争议的。在我接触过的实行矩阵型的企业中，因为组织管理者不太好掌握这种结构，需要的协调太多且复杂，这会非常耗费精力和时间，而且由于内部环境因素本身就过于复杂或者能力不足等原因，大多数企业会将横向内工作的人的汇报关系，直接划给横向组织的负责人。但这种情况存在着很大弊病，其中最为明显的弊病就是削弱了纵向资源部门的作用，并弱化了他们的责任。表面上这种做法简单直接而且明了，但却不能有效发挥矩阵型组织的人力资源的协同作用。事实上，我个人的经验是，不鼓励横向机构的负责人具备组织赋予的人事权，而只是承担做事的权力，除非横向组织已经固化成一个部门或者事业部，那就另当别论了。尽管这种做法，似乎不利于横向组织的目标达成，但这本身就是矩阵型组织需要进行的纵横两种权力的平衡和分配，并通过相互的协调达成目的。其实，怕的也是这种不伦不类的组织结构，尽管很多管理学者或者实践者认为，只要合适的就是对的。但问题是，这些实践者并没有坚持进行实践，而是因为遇到了困难不去解决，而是后退，或者总想找所谓的捷径，才会出现这种状况。所以，基本上可以肯定的是，在一个规模并不太大的组织中，如果实行的是矩阵型的组织结构，则就要明确，在横向组织中工作的人员，其归属权依然在纵向的资源部门。这就为下一个问题，也即是评价权、考核权、分配权作出了相应的回答。我们下一节继续回答矩阵型组织所面临的问题。