柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
我们在前几节用了较多笔墨描述了组织结构的发展历程，从理论到实践都进行了描述。借助这个机会，重点描述了华为公司在发展的历程中，组织结构是如何跟随战略的调整而发生变化的，而在这个过程中，无论华为的组织体系多么庞大，其组织结构基本上依然保持着矩阵型的形态。可以说，矩阵型的组织结构，对于华为从中小企业走向大企业是起到很大的正面作用的。接下来，我们描述一下矩阵型组织结构的一些特点，包括这种形态下的人员任务分配、考核、评价、薪酬等等这些要素该如何处理。
在三种主要的组织结构形态中，矩阵型的组织结构在其管理的过程中是相对最为复杂的一种。它不像是职能制的组织结构，基本上是以中央集权的方式来管控下属的所有部门；它也不像是事业部制的组织结构，基本上是将权力交给各个事业部或分子公司。这种组织结构，是居于两者之间的，是一个需要高度协调和平衡的结构。所以，因为复杂，所以并不是太多的企业愿意采用这种形态。但我依然强调的是，在一个企业由职能组织结构转变到事业部制的组织结构过程中，如果能在中间的某一个时期采取矩阵型的组织结构进行过渡，则更加有利于企业的健康成长，对企业也更具有持续和长久性。
提到矩阵型组织结构的产生，就不得不提及企业内部的研发组织。事实上，该种结构最初是从企业的研发部门内部的项目制开始的，在研发内部实行项目制的运作机制，但这种矩阵也仅限于研发部门的内部，在整个公司依然还是保持着职能制的组织结构特点。但随着竞争的加剧，产品开发开始从关注产品转向关注客户的需求，从产品的纯粹开发转向为产品的商业化。在这些观念和行为的转换中，如果仅仅还是在研发内部进行项目制的运作，显然是无法达到这样的要求的。因而经过演化，原有项目制的研发内部矩阵，就逐渐的转变成全公司的矩阵。
我们将那种只是在研发部门内部实行项目制的组织结构称为轻度矩阵型组织结构（尽管严格意义上而言，这样的组织机构还不能算作是矩阵型组织结构），而将那种全流程的全公司都采取的矩阵称为重度矩阵组织结构。基本上在企业进行了集成产品开发（IPD）项目的公司，都会采取重度的矩阵型组织结构，典型的如华为公司，在1998年请IBM进行IPD的变革管理项目后很快对组织结构进行了调整，变成了矩阵型组织结构。随后，这种矩阵型的组织结构也扩展到分权制的事业部式的组织结构中，横向是各事业部，纵向是集团下属的职能部门。以下是一个典型的基于IPD为主的重度矩阵型的组织结构形态。
以上的组织结构，还只是限于一个产品开发的重度矩阵。随着产品线/产品种类的增加，为了解决市场及竞争的多变和横向协调的问题，越来越多的企业倾向于设立产品经理，来负责产品管理，也即是产品全生命周期管理的工作（注：产品全生命周期管理包括三个环节，分别是产品市场管理、产品开发管理、产品生命周期管理）。这样的结构也就会更加复杂，当然也更加利于面向市场的产品的成功上市。我们重点介绍相对简单一点的重度矩阵型组织结构的特点和需要解决处理的问题。
以上述矩阵型组织结构为例，这是华为公司在发展中期阶段已经请了IBM公司进行IPD项目变革后产生的一个组织结构。这样的组织结构具有的特点是，纵向是各个职能部门，负责提供资源；横向是开发部门，负责满足客户所需的产品的成功开发。而在这样的组织结构中，其实还面临着更多的问题需要协调和处理，这里可能的问题有：
1. 采取矩阵型的组织结构究竟有什么优势，又有什么不足；
2. 横向的产品开发团队（简称PDT）是实体机构还是临时机构；
3. 在横向PDT中工作的人，具体应该向谁汇报，行政归属在哪里；
4. PDT经理和职能部门经理的各自职责是什么；
5. 在整个结构中，考评权、评价权、薪酬分配等应归属在横向还是纵向；
以上问题如果处理不好，就会对该结构的有效运作产生负面影响。我们下一节来详细介绍这些问题的解决措施。