柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
时间来到1995年，华为公司的销售规模也已经达到15亿人民币，员工数量也达到800人，成为全国电子行业百强排名第26位的民营企业。到了2000年，销售额就已经突破200亿，这几年的时间，基本上都是以100%的速度在增长。华为也是在这段时期，逐渐的从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售程控交换机产品逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案的公司。正是在1995年，开始在北京成立研究所，到了1996年，又开始广泛进军国际市场。随着华为的战略发生着巨大的变化，组织结构也在随着战略的变化而进行调整。我们将这一时期的华为称为其第二阶段。我本人也正是在这个阶段进入到华为公司，这一时期，华为内部各方面都处在一个进行规范化的过程中，所以我们也可将华为的这一时期称作为走出混沌阶段。我也也很有幸见证了华为走出混沌的这个过程。
第二阶段，1995年到2003年，也可称为走出混沌阶段
在这一时期，由于国内电信设备市场的总体发展速度放缓，使得华为在传统的程控交换机领域的利润被吞蚀，造成其面临着空前的竞争压力。这时的市场需求也开始出现多样化。面对如此的竞争环境，华为只能是进行转型求发展。一方面，在产品开发战略上由单一集中化向横向一体化发展；地域方面，由聚焦国内市场向同时面向国内和国际市场，而国际市场优先转变。而市场拓展方面，依然沿用的是“从农村包围城市”的发展战略，选择从发展中国家开始做起，以低成本战略，逐步将产品打入到发达国家市场。例如，华为从1997年就开始在独联体建立合资公司，以本地化模式开拓市场。尽管这个过程异常艰辛，几年都没有什么回报，但华为依然坚定信念，终于在2001年，独联体的销售额超过1亿美元，算是取得了海外市场的初步成功。随后，其它国家的拓展也取得了不俗的业绩。这样，华为从最初开始涉足到国际市场的异常艰辛，从1999年，其海外业务收入占其纵营业额的4%不到，到了2008年，其海外收入已经占其总营业额的75%，从而成为了一家名副其实的国际化公司。
在这一时期，华为原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成其发展的劣势，缺点也日益突出。一个是没有专门的职能结构，管理者负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难。另一方面，华为的员工数量也极速的增加，到1998年员工总数已经接近8000人，销售规模也接近90亿。如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。因此，在此基础上，华为在不断进行的管理变革工作中，也开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。
这一时期的组织结构如下
该组织结构是一个典型的矩阵型的组织结构。其中事业部的职能主要体现在以下两个方面，一是在企业宏观领导下充分授权，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算；二是产品责任单位或市场责任单位，对产品的设计、生产制造及销售活动的一体化，负有统一领导的职能。
为了能推行这样一种相对复杂的组织结构，华为在1998年定稿的基本法第44条中，就组织结构提出了明确的要求：公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。
在第45条中，提出了管理部门的构建原则，即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。
在第46条中，提出了事业部建立的原则，即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。
在第47条中，提出了地区公司的划分原则。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
由此可以看出，华为推行的事业部和地区公司制可以看成是华为经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。
当按照职能专业化原则划分的部门与按某一对象专业化原则划分的部门交叉运作时，在组织上就形成了矩阵式结构。这种矩阵式结构主要体现在地区不同事业部发生业务往来的时候，为了市场目标，此时地区部和事业部采取会同作战的方式，这种会同作战采用的管理结构就是矩阵式管理结构。当然由于此时华为已经由单一产品提供商向全面解决方案提供商转变，而市场需求是多样化的。大多数时，为了完成客户的多样化需求，华为的事业部在很多情况下都是联合作战，共同拓展客户需求，此时这种联合作战的管理形式就是采用矩阵式管理组织结构进行的。
华为这种二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。由于事业部制对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，极大调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得子公司内部的高层领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略。同时还锻炼和培养了本事业部的综合管理人才。而华为地区公司的建立为华为开启了新的销售渠道，极大节约了华为的综合成本，也使得华为的组织结构向矩阵式跨国集团化迈进了一大步。这样，华为在经过2000年到2002年的停滞后，在2003年又获得了一个爆发式的增长，销售规模首次突破300亿人民币的关口，这也为华为的全球化的发展奠定了非常好的基础。