柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
上一篇我们介绍了企业在发展的过程中，是如何走向职能式组织结构的。当企业建立了这样的基本结构后，也就意味着企业将要开始进入到了扩张阶段。但尽管如此，依然建议在组织结构方面还是保持住职能式的组织结构，而不要着急进行分权。但尽管是职能式的组织结构，并不代表着结构不发生变化。事实上，组织就是一个不断随着企业的发展而不断在分裂的过程。随着销售能力提升，产量提高，组织中的职能也会变得越来越多，原有的几个职能，也开始逐渐进行分裂，这也是企业在发展的过程中，专业分工的必然要求。例如，初始的销售职能，既要做销售，也要做市场分析，还会进行产品的推广等工作，因而随着企业的不断扩大，这些职能就会从销售职能中逐渐的分裂出来，成立独立的市场部以及品牌发展部等；产品研发部门，也逐渐的会更加细化成开发、设计、测试、工艺、结构等等职能；生产职能也会分裂出生产计划、质量管理部等职能；还有，当企业规模还不大的时候，一些支撑职能，例如，行政、人力资源管理、信息化基本上都是集成在一个部门内部（大多数企业叫做综合管理部），而随着企业的不断扩张变大，这些职能也开始逐渐的分裂出来，成立了各自独立的部门。所以，这也是为什么我强调的，当组织在建立了基本的职能式组织结构的时候，不要匆忙的进入到分权式的组织结构中，而是要在这个过程中不断的演化和发展，并积累相应的专业技术能力。当然，随着企业所面临的竞争日益激烈，组织最终还是会走向分权制的事业部或子公司的组织结构。下面我们还是借助钱德勒分析大型企业成长的历程，继续这一过程的介绍。
1. 开拓新产品、新市场和多元化
随着企业当初进入的蓝海领域，在高利润的诱导情况下，必将面临着更多的资本进入到该领域，这是任何行业发展的一种必然。这种时候，更多的资本和企业进入到该领域，造成市场竞争开始呈现白热化，产品、服务同质化也很严重，在这样的市场中竞争、搏杀，价格战此起彼伏，行业利润也很快下降。在这种情况下，一些企业就会思考并进一步采取行动，例如会自己开发新产品、开拓新市场，企业开始朝向相关领域多元化的方向发展；也可能会采取纵向一体化战略，将触角伸向产业链的上下游；或者采取横向一体化战略，收购相同或相似产品领域的其他企业，达到扩张并进一步占领市场的目的；也有一些企业会选择不相关多元化战略，将触角伸向完全不相关的业务领域。所有这些，都是为了能获得并保持一个相对较高的利润水平。下面分别介绍这几种情况，这些情况都是企业战略发生了变化，同时也会逼迫企业的组织结构要进行调整，从而能为企业的战略落地做好支撑的工作。
首先，当企业在市场上站稳脚跟，企业业务上已逐渐走上正轨，开始逐步发展壮大时，局限于一个地区的生产和销售已经不能满足企业的发展速度。这种情况，企业的战略开始调整为将产品向其它地域扩张，选择向别的地区或多个地区扩散经营，或者在外地建厂，或者收购生产同样产品的其它企业，采取横向一体化战略，以降低交易成本，从而实现规模经济。这时，原有的单一的职能制组织结构在管理跨地域或者管理其它收购的的经营单位时，就会出现力不从心的情况。
其次，由于其它企业进入到该领域，企业原有的单一产品在价格上只能选择降价，这就会造成利润的不断下滑，尽管如此也不一定能满足日益竞争的外部环境。这种时候，企业很有可能会想到在原有产品基础上开发出新的产品，并不断拓展和完善产品线，而客户领域则会选择原来的老客户，也即是研发出来的新产品可以继续向原有老客户提供销售，以便能降低营销成本，从而能创造出新的利润增长点。
第三，还有一些企业会选择纵向一体化的战略，实现整个产业链的组合，从价值链的上下游做文章。例如，某企业以前只生产单一的纸板，为下游生产纸箱和纸盒的企业提供初始的原材料。但随着竞争对手的加入，竞争变得日益激烈，于是企业也会将触角伸向纸箱和纸盒领域，这是前向一体化的战略；当然该企业也可以选择后向一体化战略，将触角伸向上游的纸浆行业，甚至更靠后，伸向森林产业。无论是前向还是后向一体化战略，原有的单一职能式组织结构也无法满足这种战略的需求，也必须要求变革创新，才有可能满足这种纵向一体化战略的实现产业链整合的要求。
最后，如果说以上三种情况，都还是限于企业在相关领域多元化的战略选择，那么还有一些企业则会选择多角化也即是产品不相关领域的多元化战略。例如，生产和销售空调的企业，会选择进入到汽车领域的生产与销售。这也是最为冒险的一种战略选择模式，成功的概率也是非常低的。根据钱德勒的观点，只有那些在营销和技术开发方面已经积累了特别优势的企业才有可能会在不相关领域的多元化方面获得成功，否则这种战略失败的概率将会是非常大的。而那些未能培养出多职能或者是尽管培养了多职能，但职能还非常薄弱的企业，即使有多余的资金，在进入其他不相关领域的行业时，也就最多只能是扮演投资家的作用，难以获得成功。
以上无论那种情况，都是因为环境的变化，使得企业的战略也相应的进行了调整，而原有的职能式组织结构在这样的情形下，已经很难满足新战略的落地执行。当然，一般情况下，组织结构的发展是滞后企业的战略发展的。也即是战略具有前导性，因为企业是最能首先感知到外部环境的变化而影响到企业的经营，并首先就会在战略上作出调整；而组织结构则具有滞后性。这其中的各种原因，以后再详谈。
当企业的规模变得越来越大的时候，原有的集权式的职能制的组织结构开始制约企业的发展，分权的诉求开始体现，这时，企业逐渐开始走向分权制的事业部式或子分公司式的组织结构就成为一种趋势。我们下一节介绍这一观点。