柚子老师将自己多年和企业组织结构有关的管理实践进行思考和总结，将这些问题描述出来，开辟了一个新的专题板块。同时会将这些年遇到过的实际组织设计问题，一一总结出来。欢迎大家阅读。
美国历史管理学家，艾尔佛雷德·D·钱德勒通过研究美国四家大型企业的成长历程，总结出企业从小到大成长为大型企业的关键规律。在他所著的书籍《战略与结构：美国工业企业史上的篇章》中，他认为一个企业的发展呈现明显的阶段性特征，也即是不同的发展阶段具有不同的战略；不同的经营规模也有着不同的结构。因而企业发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构四者之间有着内在的紧密联系。钱德勒对美国工商企业的考察聚焦于19世纪80年代到20世纪30年代大萧条之前。这一阶段，由于生产力水平提高、技术进步以及市场范围的不断拓宽，美国出现了全世界都没有过的生产力的大发展。美国的第一批大规模一体化企业问世，这些企业的出现给工商企业的内部管理带来了很多前所未有的新问题。这些企业也不断的在探索如何解决这些新问题，尤其是他研究的这四家企业，在经历了多次摸索后，都开始不约而同的从调整组织结构方面进行发力，通过调整企业结构，出现的问题也都随之得到解决。而这些企业的新的企业管理结构不仅要适应大力增长的生产力，提高企业效益，更重要的是要应对新的多项职能的出现。这样，他得到了一个后来影响企业发展的著名论点，即结构追随战略，战略影响结构，通俗的说就是企业扩张战略必须有相应的结构变化跟随。以后有机会再专门介绍战略与结构的关系话题。
通过分析研究美国这四家大型企业的成长历程，他认为一个大型企业的成长历程大致可经历四个阶段，分别是，原始积累和职能培育阶段；职能制组织结构的建立阶段；开拓新产品、新市场和多元化阶段；分权制组织结构的建立阶段。其中，钱德勒认为，一个企业如何成功实行从职能式组织结构向分权式组织结构的转变，是企业转为大型企业成功成长的关键。下面我分别介绍钱德勒的这个四阶段论观点，以便可以了解到企业的组织结构发展演化的过程。当然，这个过程会介绍企业的战略选择方式，从而理解在此过程中企业的组织结构是如何适应企业的战略转变的。
1. 原始积累和职能培育
最初，企业抓住某种市场机会，研发和设计出某种产品，满足客户需求，获得回报，并进行原始积累。随后，企业不断改进产品质量、性能，并不断的拓展市场和客户，从而带动企业生产能力的不断扩大。因而一个企业在初期成立的阶段，主要任务是为了寻找市场，并能开发出满足客户所需要的产品，同时要尽可能将产品卖出去，主要目的还是为了能活下来。这种情况下，企业内部还谈不上什么组织形态，即使有，也是非常简单或者是随意而为的一些基本的结构。当然随着企业的进一步扩张，各种协调和职能也在增加，组织的形态也就开始随之产生。所以如果从组织结构发展的演变过程来看，也可以理解为，这个阶段也是为企业以后在扩大生产后产生正式的组织结构奠定基础。因而，在此过程中，企业也会有一些非常简单的组织能力的诉求，包括一些基本职能的建设过程，所以这个过程，企业就会有意识的去培育和完善企业的一些基本职能，例如，采购、生产、销售、财务、会计等，但这个阶段还谈不上相对固化的组织形态。但从企业的产品形态上而言，这种时候，企业的产品依然是单一的产品为主。即使是扩大生产，也完全是单一产品数量上的增加，而不是新产品的产生。
2. 职能制组织结构的建立
企业在完成最初的原始积累之后，一些基础的职能也开始产生，在这种时候，企业往往会面临着两个方面的挑战：一是，随着公司销售能力提升，规模也开始不断增加，随之而来的是产品质量问题的增多和成本的增加，所以企业就要思考如何进一步加强各种职能的专业化建设以保证质量和降低成本，并进一步提升专业技术能力；二是，随着产量的不断增加，一些新的职能也开始产生，运营工作也开始增多，相应的协调工作开始成倍的增加，这种情况下，企业就会思考该如何协调众多职能以适应市场变化。所有这些工作，都是为了企业进一步的扩展而做的准备。但基本情况是，这个阶段，企业的生产和销售还是仅仅限于一个地区。
为适应这两方面的挑战，企业逐步建立了中央集权制的职能制组织结构。首先是各种相似的职能活动进行部门化，以保证各职能部门能够专业化，提升专业能力和效率；另外，企业的中央管理中心，例如总经理或者总经理办公会等形式则根据市场变化，协调并指导各部门的活动，相应的权力的归属主要是以集权为主。于是，这种时候，最初始的组织结构开始呈现出来，这就是所谓的职能制组织结构，也叫做U型组织结构。
一个企业在发展的历程中，按照企业的正常发展规律，到了这个阶段，按道理应该会停留很长的一段时间。这个阶段，主要的目的是积累和培养专业能力、形成可以协调问题的集权中心，从而为企业的进一步扩张和发展奠定基础。另外，在这个过程中，除了要有战略思维、不断的理解环境的变化并与之保持互动、超越自我的企业家远见外，就是要开始重视一些基础能力的建设工作，包括可复制的能力、可传承的能力等，例如，经验的提炼、新员工的选择模式、培养方式、绩效管理、薪酬的规范化等等。同时，随着企业能力的进一步提升，专业化分工的要求也开始细化，结构也必须开始朝着更加扁平化的方向发展，以保障信息化的传递更加顺畅，这样才能应对更加复杂的外部环境的变化和内部更加多样化的管理要求。
基于我的实践，大型的优秀企业基本上都会经历这个过程。但很遗憾，我发现中国很多的企业没有遵循这个规律。这些企业在初步度过原始积累阶段后，基本的职能建立没有多久，初始的职能式组织结构建立的还不够稳定的时候，就匆匆忙忙的开始冒然朝着多元化和分权制方向去发展，一味的追求规模。而这些企业在盲目扩张的情况下，往往又还没有积累到足够的可复制、可传承的能力，而且各项基础管理水平也都还处在比较薄弱的环节。因而企业走向下滑甚至衰退以至于消亡就是一种必然。这样的例子实在是太多，例如很久之前的秦池酒业、三株集团等，都是这个问题的最好诠释，不在这儿一一例举。因而，只有当企业的基础管理能力打造到一定阶段的时候，并且外部环境的变化也对企业的经营利润产生不利影响的情况下，就要开始提前思考并为下面阶段的到来做好基础准备工作。