【战略梳理—中高级HR进阶】——内部资源能力（中）：判断资源价值

柚子老师带你深层剖析HR主管级别核心能力——定战略、升级体系、抓组织能力的课题。现在来介绍第三章：信息收集。后继会陆续写出其它的内容，欢迎大家阅读。

企业内部资源包括三个方面的内容，一是有形资产、二是无形资产、三是组织能力。我们在确认公司资源时，面临的挑战是如何确定哪些资源是公司的优势，哪些会成为公司的劣势，哪些资源可以产生公司的核心竞争力。因而我们有必要确认哪些因素构成了有价值的资产、能力或竞争力，也即是什么样的资源是有价值的。下面的一些方法可以给我们一些启发。

1.  稀缺性

这种资源的供应是否是短缺的？如果是，那么它的价值就会更大，也就越能成为企业竞争优势的来源。如果一个企业占有一种稀缺资源而其它公司正好奇缺，那么它在满足顾客需求上就会起到重要作用，从而变成企业的独特竞争力。而要想利用稀缺资源实现价值，就必须长久地占有这种资源。例如，改革开放初期，那些通过特殊关系拥有“批文”的个人或企业，就利用了这种“批文”的稀缺性，赚取了大量利润，也成为企业的稀缺资源。但仅仅具有稀缺性还不够，还要考虑到下面的一些因素。

2.  不可模仿性

一种能被竞争对手轻易模仿的资源，所创造的价值肯定是短暂的，这种资源自然也就不能为企业提供一个长期的竞争优势。例如，当年TCL通过请韩国知名的女星打广告的方式，推出一种所谓女性专用手机，为它赢得了竞争优势。但很快，其它的厂家很快模仿了这种做法，因此这种资源优势很快就消失。

永远的不可模仿性是不存在的，总会被人模仿的。无论当年苹果公司推出的手机，多么的难以模仿，最终也还是被所有的竞争对手所模仿。因而，为了保护公司的利益，防止过早被竞争对手模仿，可以通过以下几个方式来延缓被模仿。

（1） 实物资源的独特性。这是指难以模仿的、可以触知的特征。例如零售商的销售场所、申请过专利的某种商品等，这些都是无法模仿性的一些最为显著的来源。

（2）获取资源的路径依赖性。这个能决定一种资源不能在瞬间获得，而要经历很长的时间，付出很大的代价。

（3）因果关系的不确定性。当公司的竞争对手不能理解公司是如何获得这项竞争优势的时候，它们就难以模仿公司所获得的成就，因此，因果关系的不确定性或模糊性造就了另一种优势。例如，美国的3M公司由于公司的创新能力而举世闻名，但对于该公司来说成功的关键究竟是什么呢？是战略、组织结构、企业文化、运气、人才，还是其它的资源呢？其实一直也没有一个确切的答案，更有可能的是这一切的综合。因而很多公司想要模仿该公司的“成功秘诀”，但却始终都未能获得成功。这也给我们带来一个启发，也即是，综合的独特的模式，才是竞争对手难于模仿的。

（4）规模障碍。公司对资源的投资规模是如此大，以至于市场上没有第二家公司可以与之相比，那么第一个进入市场者就实现了规模阻碍。例如，格兰仕通过低价策略将产品大规模投放市场，这项巨大的投资阻碍了后来的进入者，因为后来者意识到现有的产品对于某个市场而言，已经供过于求，所以第二家企业根本就没有生存的基础，因而不得不放弃进入。

3.  持久性

如果内部资源贬值的速度越慢当然就越会有价值。有形资产，各有自己的可测量的损耗周期。而无形资产，例如品牌知名度或组织能力等，其贬值的速度则很难界定。例如，十几年前非常知名的“三株口服液”，随着其品质的降低，其品牌价值也迅速的贬值，并最终消失。

4.  不可替代性

公司产品经常会面临着替代品的威胁，但现在我们不仅要考虑对产品的替代，还要考虑对资源的替代。例如，华为公司，其产品尽管存在被替代的可能，但其内部独特的人力资源优势则很难被替代。

5.  优越性

谁的资源更好？该资源是否帮助公司更好地满足客户的需求，超越竞争者？两家提供同样食物和价格的餐厅，地理位置方便的餐厅则更容易满足客户的需求，因而其内部的资源也就更加有价值。

以上这些要素，可以帮助我们分析判断公司内部的资源是否是有效的，是否是有价值的，从而可以转换成公司的能力。